Što je veći financijski i emocionalni udio vaših zaposlenika u uspjehu vaše tvrtke, bolji će biti njihov rad. Plaćanje jednostavne, izravne plaće samo nagrađuje radnike za pojavljivanje, mjerenje i obavljanje minimuma potrebnog za zadržavanje posla. Planovi dijeljenja dobitka nude alternativu izravnim platnim strukturama koje ne motiviraju niti inspiriraju. Quality Digest objašnjava da su ovi planovi moćni alati koji vezuju zarade zaposlenika o uspješnosti i rezultatima. Možete upotrijebiti klasični tradicionalni pristup za dijeljenje ili možete osmisliti vlastiti plan, prilagođen jedinstvenim izazovima i mjerama uspješnosti vaše tvrtke.
Plan Scanlona
Plan Scanlona bio je prvi plan dijeljenja dobitaka koji se naširoko koristio. Povezuje dodatnu zaradu s omjerom troškova rada u odnosu na vrijednost proizvodnje. Što je veći iznos koji radnici proizvedu u odnosu na satnicu koju primaju, veća je dodatna naknada koju će zaraditi. Na primjer, možete podijeliti naknadu za podjelu dobiti na broj proizvedenih snopova u odnosu na trošak sati koji se odnose na platni spisak koji su nastali u proizvodnji. Ako vaši zaposlenici proizvedu 200 naprstaka u dva sata po cijeni rada od 15 dolara po satu, oni će zaraditi veći bonus nego ako proizvedu 150 naprstaka u dva sata i niži bonus nego ako proizvedu 300 naprsaka u dva sata.
Bez plana podjele dobiti, zaposlenici koji su plaćeni strogo prema satnici imaju malo razloga za proizvodnju više naprstaka u kraćem vremenu. Zapravo, oni čak mogu imati i izopačeni poticaj da se kreću i rade sporije, jer što duže traje da proizvedu potreban broj naprstaka, više će zaraditi. Međutim, radnici koji primaju dodatnu naknadu za produktivniji rad imaju stvarni poticaj da proizvode više u kraćem vremenu. Oni zarađuju više novca po satu čak i ako rade manje sati. Uz neporecivu privlačnost prijevremenog završetka, ali s istim iznosom plaće, oni mogu biti ponosni što mogu uspješnije obavljati posao kako se njihove vještine razvijaju.
Plan Ruckera
Dok Scanlonov plan prvenstveno mjeri produktivnost u smislu količine izlaza, Rucker-ov plan prebacuje fokus na ocjenu kvalitete. Ovaj se pristup temelji na ideji da se u nekim industrijama produktivnost ne razlikuje mnogo, ali druge varijable mogu pružiti značajne podatke o tome koliko dobro zaposlenici rade. Rucker-ov plan može mjeriti otpad u odnosu na količinu proizvodnje, nagrađujući zaposlenike za izradu veće količine gotovog proizvoda iz određene količine sirovina. Alternativno, Rucker-ov plan može mjeriti broj vraćenih neispravnih stavki i nagraditi radnike za niže stope povrata.
Poput planova Scanlona, Rucker planira nagraditi zaposlenike za dobar rad i za uštedu novca tvrtke. Oni izdvajaju dodatni novac za kompenzaciju radnika za određene ishode. Industrija koja koristi Rucker-ov plan može imati mehanizme koji su dovoljno mehanizirani da osiguraju razmjerno dosljedne stope proizvodnje dok se oslanjaju na zaposlenike da koriste materijale razborito ili da pregledaju gotov proizvod kako bi osigurali da se neispravni proizvodi ne pakiraju i ne prodaju. Scanlonovi planovi i Rucker-ovi planovi mogu mjeriti različite ishode, ali su oba usmjerena prema poboljšanju prodaje, maksimalnom iskorištavanju resursa i nagrađivanju zaposlenika za obavljanje izvanrednog posla.
Planovi za improshare
Improshare plan je sličan Scanlonovom planu jer nagrađuje učinkovitost proizvodnje. Međutim, za razliku od Scanlonovog plana, Improshare pristup mjeri broj sati proizvodnje, a ne troškove rada. Mjere izvedbe prema Scanlonovom planu razlikovat će se ovisno o tome je li rad obavljao zaposlenik s visokim plaćama ili niskim plaćama jer mjere ukupni trošak na plaće, što je više kada rad obavljaju zaposlenici koji primaju višu satnicu. Nasuprot tome, Improshare planovi tretiraju sve satove zaposlenika na sličan način, bez obzira na to jesu li ti zaposlenici najuspješniji ili najniži.
Unatoč glomaznom imenu, Improshare plan je jednostavan za implementaciju i praćenje jer su svi sati uneseni u istu kategoriju. Umjesto crtanja iz evidencije plaća kako bi se utvrdilo koliko je sati u kojoj stopi plaće otišlo u proizvodnju, možete jednostavno pratiti ukupne sate i ukupni izlaz, a zatim izračunati omjer između njih. Faktori osim kvalitete rada i angažmana zaposlenika mogu utjecati na brojeve planova Improshare, ali korištenje plana temelji se na pretpostavci da su, za određenu industriju, učinci tih varijabli mali u odnosu na ljudski element. Ove druge relevantne varijable uključuju obujam proizvodnje, koji može biti povezan s ekonomijom razmjera, i proizvodnom asortimanom, što može olakšati ili otežati racionalizaciju.
Vlasništvo radnika
Vlasništvo radnika preuzima ideju o dijeljenju zaposlenika na višu razinu. Ne samo da radnici zarađuju ekstra na temelju uspješnosti poslovanja u kojem rade, oni zapravo posjeduju dionice ili udjele u tvrtki. Tvrtka u vlasništvu zaposlenika može također koristiti plan dijeljenja dobiti koji nagrađuje članove osoblja za određena postignuća i mjerila, ali priroda dodatnog vlasništva zaposlenika omogućuje radnicima da zarade dodatni prihod na temelju ukupne uspješnosti tvrtke. Veza između individualnog rada i dodatne kompenzacije ne mora biti izravna kao što je to slučaj sa Scanlonovim planom ili Ruckerovim planom, ali ukupna razina angažmana, ulaganja i ponosa u postignuća tvrtke može biti prilično visoka. Ove nematerijalne imovine manifestiraju se kao materijalne prednosti kvalitetnog rada i izvrsne usluge kupcima prema Brandonu Gailleu.
Poduzeća u vlasništvu zaposlenika mogu imati različite oblike, od poduzeća koje svojim radnicima daje mogućnost da kupuju dionice po povoljnoj cijeni za tvrtku u vlasništvu zaposlenika, gdje je više od polovice kapitala u vlasništvu radnika u vlasništvu radnika zadruge, koja je nehijerarhijska demokracija na radnom mjestu. Neke tvrtke, kao što su Bobova tvrtka Red Mill i Fat Tire Brewing Company, prihvatile su vlasništvo zaposlenika kao strategiju i kulturu, dovodeći zaposlenike kao angažirane partnere, čak i ako ne prihvate potpuno kooperativni model. Njihova kultura angažmana čak postaje snažan marketinški alat, budući da klijenti prihvaćaju ideju potpore tvrtkama gdje su zaposlenici pravedno nagrađeni i aktivno se cijene.
Kada poduzeće usvoji tradicionalni plan dijeljenja dobiti, sve prednosti pripadaju radnicima koji su bili uključeni u postizanje određenog cilja ili metrike korištene kao osnova za dodatnu naknadu prema američkom Vijeću za održivo poslovanje. Kada radnici u poduzećima u vlasništvu zaposlenika dobivaju dodatnu zaradu vezanu uz poslovanje poduzeća, obično dobivaju iste dividende kao i radnici koji nisu bili uključeni u projekt koji je ostvario dodatni prihod, kao i dioničari koji nisu i zaposlenici.Ovaj aranžman ne mora nužno kompromitirati razinu angažmana, ali je vrijedno spomenuti kao ključnu razliku između tradicionalnog dijeljenja dobiti i zajedničkih financijskih nagrada koje dolaze s vlasništvom zaposlenika.
U zadruzi u vlasništvu zaposlenika, podjela dobiti dobiva se u obliku plaćanja pokroviteljstva koje se raspodjeljuje radnicima na temelju toga koliko su doprinosa ostvarili u razdoblju kada je ostvaren višak ili dobit. Zadruge mogu osmisliti različite planove za raspodjelu viška, uključujući i davanje dodatne težine vlasnicima članica koji su bili uključeni duže vrijeme. Kao i kod tvrtki u vlasništvu zaposlenika koje nisu strukturirane kao zadruge, dividende ili kamate mogu se isplatiti i nečlanovima ili ne-vlasnicima koji su kupili povlaštene dionice. Međutim, plaćanje pokroviteljstvom u kooperaciji dobiva poseban porezni tretman.
Gain Sharing planovi za i protiv
Udio dobitaka koristi tvrtki povećanjem angažmana zaposlenika i poboljšanjem ukupne kvalitete rada. Međutim, pojedinim radnicima možda nije jasno kako su njihovi osobni doprinosi doveli do nagrađivanja ishoda, posebno u većim tvrtkama s mnogo zaposlenika.
Vezanjem nagrada za određene ishode, planovi dijeljenja dobiti mogu obeshrabriti vrstu posla koji gradi sustave i infrastrukturu, a da ne mora nužno pokazati trenutne rezultate. Sastanci za razmjenu ideja i provedbu novih strategija mogu izgraditi kulturu radnog mjesta i donijeti važne promjene u dugoročnom smjeru, ali obično ne donose kratkoročne nagrade. Zapravo, ovi sastanci mogu zapravo oduzeti izračune produktivnosti, pogotovo kada tvrtka koristi plan koji nagrađuje opipljive rezultate u odnosu na plaće.
Osim vremena provedenog na brainstormingu na sastancima, mnoge važne inovacije umanjuju kratkoročnu produktivnost jer se stari sustavi moraju rastaviti, a novi sustavi moraju se naučiti kako bi iskoristili prednosti tih ideja. Bilo bi demoralizirajuće za radnike da propuste bonuse i dodatno dijele dobit, dok se nove ideje provode. Takav aranžman plaćanja može čak potaknuti radnike da se drže zastarjelih procesa koji su jednostavni i poznati.
Slično tome, planovi dijeljenja dobiti mogu nagraditi radnike za produktivnost kada nema velike ili hitne potrebe za proizvodima koji se proizvode. Možda je učinkovitije od proizvodnog stajališta da se napravi veliki dio određenog dijela, ali ako nemate narudžbe za proizvod koji koristi taj dio, proizvedeni proizvodi samo će sjediti skupljajući prašinu i vezati kapital i prostor koji se može koristiti za proizvode koje ćete brže prodavati. Manje je učinkovito napraviti malu seriju stavki za popunjavanje žurne, hitne narudžbe, ali to će biti bolje za donju granicu vaše tvrtke, jer će se rezultat zapravo prodavati. Plan dijeljenja profita ili zaposlenik-vlasništvo ponudit će nagrade temeljene na produktivnosti veće slike, ali Scanlon ili Improshare plan neće.
Međutim, dodane nagrade povezane s prodajom ili profitom imaju svoje nedostatke. Ako zaposlenici znaju da određene stavke donose daleko bolje marže od drugih, oni mogu iskriviti svoju prodaju i marketing kako bi nesrazmjerno promovirali te ponude. To može uništiti povjerenje i kompromitirati dugoročnu sposobnost vaše tvrtke da zadrži klijente koji primaju poruku da je vaša prodajna sila više zainteresirana za profitabilnost nego za dobrobit svojih kupaca.
Unatoč tim potencijalnim poteškoćama, dijeljenje dobiti je učinkovita i široko korištena strategija kompenzacije. Ona motivira zaposlenike i daje im priliku da se ponose svojim radom. Radnici koji su angažirani i predani rade kvalitetnije i duže ostaju uz vaše poslovanje, omogućujući vam da izgradite duboku i široku bazu znanja i uštedite novac na obuci novih zaposlenika i njihovom ubrzanju. Angažirani zaposlenici postaju ambasadori vašeg branda, odražavajući dobro na vaše poslovanje svojim entuzijazmom i predanošću.
Povezivanjem nagrada s ukupnom izvedbom tvrtke, planovi dijeljenja dobitaka mogu vam također pomoći da upravljate svojim platnim spiskom i održavate ga u skladu s vašom sposobnošću plaćanja. Kada je poslovanje sporo i ciljevi nisu ispunjeni, vaše poslovanje neće morati platiti toliko, što će vam omogućiti da uštedite novac za druge operativne troškove. Naravno, nikad nije dobra ideja uskladiti knjige na leđima vaših radnika. Međutim, plan koji također nudi velikodušne nagrade kada posao ili određena grupa njegovih radnika dobro funkcionira, može dovesti zaposlenike koji se istinski ponašaju i rade kao vlasnici tvrtki koji uživaju koristi kada je uspješnost tvrtke jaka i koji su voljni napraviti neke osobne žrtve tijekom mršavijeg vremena.
