Postoji nekoliko različitih vrsta ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika. Međutim, jedna od najpoželjnijih favoriziranih velikih organizacija s tisućama zaposlenika je "prisilna distribucija". Mnogi poslodavci smatraju da je to najbolji način procjene uspješnosti zaposlenika. Drugi imaju jake stavove u opoziciji.
pozadina
Jack Welch, bivši izvršni direktor General Electrica i autor rasprave o poslovnom upravljanju "Winning", gotovo je samostalno proslavila prisilnu distribuciju. Dok je bio u General Electricu, Welchov posao je bio da poslodavci nagrađuju najbolje izvođače, pokušavaju razviti srednju kategoriju zaposlenika i otpustiti zaposlenike čija je učinkovitost rangirana u najnižoj kategoriji. Ovaj sustav se ponekad naziva "rang i yank", što znači, vi rangirate zaposlenike, a zatim izvlačite najgore.
Značajke
Prema ocjeni prisilne distribucije, zaposlenik se ocjenjuje prema vlastitim postignućima. To je nagrađivanje za zaposlenika koji cijeni pojedinačna postignuća u odnosu na timski rad i timske ciljeve. Metoda po kojoj je zaposlenik rangiran može uključivati "upravljanje prema ciljevima" ili MBO, koji su ciljevi i ciljevi koje zaposlenik i njezin menadžer identificiraju na početku godine evaluacije. Po završetku evaluacijske godine, ciljevi su zabilježeni, a zaposlenik je nagrađen za količinu i kvalitetu obavljenog posla za postizanje tih ciljeva.
efekti
Stručnjaci, uključujući i Welcha, procjenjuju da 20 posto radne snage spada u raspon A. Zaposleni u A-rasponu često su velikodušno nagrađeni i uređeni za vodeće pozicije u tvrtki.
Za većinu zaposlenika se kaže da spadaju u kategoriju B, kao zaposlenici koji jednostavno ispunjavaju očekivanja, ali mogu imati potencijal da se popnu i postanu zaposlenici u A-rasponu. Za zaposlenike koji su rangirani kao B, postoje planovi za poboljšanje performansi ili se implementira drugačiji skup MBO ili čak mentor zaposleniku koji pokazuje obećanje za poboljšanje. Očekuje se da će prosječnim izvođačima biti pružena prilika za poboljšanje ili eventualno pomicanje u vrh. Zaposlenog često podučava njen menadžer, ili tvrtka može ulagati u aktivnosti profesionalnog razvoja kako bi joj pomogla u poboljšanju.
Najniže rangiranje u ocjeni učinka prisilne distribucije je C. Zaposlenici C-raspona ne zadovoljavaju standarde uspješnosti prema njihovim menadžerima. Ili su MBO-ovi koji su rano uspostavljeni žalosno nepotpuni ili zaposlenik jednostavno nije dobar za organizaciju.
Razmatranja
U svom članku, "Slučaj za 20-70-10", Welch priznaje, "Tipičnije, kada je osoba bila na dnu 10% duže vrijeme, upravitelj započinje razgovor o nastavku." Ovo je dio jednadžbe u prisilnoj procjeni radnog učinka zaposlenika.
Procjena prisilne distribucije ima čvrste smjernice i obično je pojava osjetljiva na vrijeme, budući da će se bonusi vjerojatno izdati krajem godine. Iz tih je razloga - regulirana, pravodobna i pretjerano formalna - kritizirana metoda prisilne raspodjele. Budući da procjene prisilne raspodjele ne promiču razmjenu ili raspravu između zaposlenika i njezinog menadžera, kritičari prisilne distribucije vide tu vrstu procjene, koja zagovara jednostrane odluke, kao što je naglašeno favoriziranje.
Prednosti
Nevjerojatan osjećaj o ocjenama uspješnosti je da ih zaposlenici i menadžeri uživaju. Zaposlenici vjeruju da njihovi napori neće biti priznati i vrednovani na pravedan način, a menadžeri ponekad nerado daju iskrene povratne informacije kako bi pomogli zaposleniku da uspješno obavlja svoj posao.
U tom slučaju postoje koristi od prisilne procjene distribucije. Velike organizacije s tisućama zaposlenika i menadžera svjesne su prisilnog rangiranja koje je potrebno tijekom vremena ocjenjivanja. Imajući to na umu, menadžeri su pažljivi u procjenjivanju zaposlenika - osobito u A i B rasponu.
