U ovom fluidnom svijetu sve organizacije su pod utjecajem promjena. U kojoj mjeri organizacija upravlja promjenama često diktira hoće li ta organizacija napredovati ili čak preživjeti. Iako se smatra "novim normalnim" zbog današnje globalne ekonomije i tehnološkog napretka, prema istraživanju IBM Global Making Change Work iz 2008. godine, organizacijska promjena je uvijek bila konstanta, a modeli organizacijske promjene postoje već desetljećima. Jedan od temeljnih modela za razumijevanje organizacijskih promjena je model znanstvenika Kurt Lewin, koji se sastoji od tri faze i razvijen je 1951. godine: Unfreeze-Change-Refreeze.
odmrznuti
Odmrzavanje predstavlja stupanj prije nego što dođe do promjene - točka na kojoj se status quo završava. Organizacije određuju potrebu za promjenom i razvijaju poruke koje detaljno objašnjavaju zašto trenutni načini više neće funkcionirati. Stari običaji i norme su zamijenjeni. Kako se to dogodi, zaposlenici osjećaju neizvjesnost o tome kako će promjene utjecati na njih. Ta neizvjesnost može dovesti do straha od promjena koje mogu potaknuti neslaganje.
Promijeniti
Tijekom faze promjene organizacije uključuju nova ponašanja, a nesigurnost zaposlenika je jednostavnija. Komunikacija i obuka su ključni za pomoć zaposlenicima u razumijevanju njihovih uloga u ostvarivanju promjena. Kako organizacije potiču ovo razumijevanje, ljudi počinju kupovati nove načine koji će podržati novu viziju organizacije. Zaposlenici će najvjerojatnije prihvatiti promjene ako shvate kako će im promjene donijeti korist. Međutim, neke osobe - osobito one koje imaju koristi od statusa quo - mogu biti nepovoljno pogođene promjenom, a drugima će trebati vremena da prepoznaju koristi.
refreeze
Zamrzavanje se odvija nakon promjene. To je točka kada organizacije uspostavljaju promjenu kao standard. Oni koji su pogođeni prihvaćaju nove načine rada. Štoviše, dolazi do pojačanja i mjerenja promjena u ponašanju. Sustavi poticaja postavljaju se kako bi se postiglo željeno ponašanje. Ocjena rada, promocije i bonusi temelje se na željenoj uspješnosti i rezultatima. Organizacije razvijaju objektivne mjere kako bi izmjerile svoje napore i oblikovale strategije za održavanje promjena u budućnost.
Razmatranja
Lewinov model se u velikoj mjeri promatra kao model od vrha prema dolje, a upravlja ga menadžment. Kritičari tvrde da model ignorira situacije koje mogu zahtijevati promjene odozdo prema gore, koje potječu od zaposlenika koji nisu članovi uprave, kao što je objasnio Michael W. Durant u svom članku "Upravljanje organizacijskim promjenama". Ovi kritičari tvrde da uspješno vođenje promjena zahtijeva strategiju koja ide dalje od linearnog, mehaničkog skupa događaja koji su strogo kontrolirani. Ipak, upravo taj mehanistički pristup organizacije obično prihvaćaju. Budući da većina projekata organizacijskih promjena na kraju ne uspije, organizacije mogu razmotriti usvajanje modela promjene koji će bolje olakšati dvosmjernu komunikaciju između organizacijskih menadžera i zaposlenika, čime će se osnažiti zaposlenici da postanu aktivni igrači u procesu promjene.
