Promjena je neizbježna konstanta u poduzećima. Neke organizacijske promjene potiču se kroz vanjske utjecaje, uključujući ekonomske, tehnološke, kulturne, političke i društvene snage. Promjene mogu nastati i zbog ponašanja i potreba zaposlenika ili menadžera. Bez obzira na katalizator promjene, različite vrste modela organizacijskih promjena mogu se kategorizirati u različitim postavkama. Vrste modela promjene razlikuju se po intenzitetu, utjecaju, troškovima i složenosti. Primjerice, nekim će trebati više vremena za provedbu i mogu se suočiti sa snažnim otporom zaposlenika. Razumijevanje modela promjene može pomoći malim poduzećima i velikim korporacijama da učinkovitije planiraju i upravljaju svojim organizacijama.
Modificirani model promjene
Modificirani modeli organizacijske promjene prenose postojeća znanja i iskustva kako bi dobili podršku za drugu akciju. Poznavanje - ključna komponenta modificiranih modela promjene - dovodi do povećanja vjerojatnosti usklađenosti zaposlenika. Na primjer, prodavaonice na malo mogu produljiti sate za blagdane ili prodaju; u međuvremenu, upravitelji mogu koristiti prošireni raspored za provođenje izvanredne revizije inventara. Budući da su zaposlenici naviknuti na ideju o produženim satima za posebne događaje, komunikacija nije složena. Ova privremena promjena je jednostavna za upravljanje, a zaposlenici su manje otporni na ideju da rade više sati u kratkom roku. Modificirani model promjene pokazuje jednostavnost, usklađenost i utjecaj. To ima najniži stupanj troškova, složenosti, otpora i vremena za provedbu.
Model inventivne promjene
Organizacije mogu nastojati unaprijediti originalne i revolucionarne koncepte. Napredni koncepti su inventivni kada mogu promijeniti industrijske standarde. Model inventivne promjene je umjeren u složenosti, primjeni i troškovima. Koristeći postojeće izazove ili probleme, nova rješenja mogu se prilagoditi kako bi se razvile prakse. Inventivna rješenja mogu izazvati uzbuđenje jer su nova, ali implementacija je teška jer nema primjera za referencu. Stoga se mora upravljati umjerenim osjećajem nesigurnosti, otpora i neočekivanih troškova. Nova tehnologija je čest uzrok inventivne promjene u organizacijama. Ova vrsta organizacijskih promjena pokazuje se zamjenom pisaćih strojeva i procesora riječi pomoću računala.Računala su ispunila potrebu za dijeljenjem i pohranjivanjem informacija, ali su izvorno zahtijevali skupu nabavku hardvera i opsežnu obuku zaposlenika kako bi naučili vještine programiranja. Korištenje računala u organizacijama izazvalo je status quo i naišlo je na otpor zaposlenika koji su navikli na pisaće strojeve, procesore teksta i sustave za arhiviranje papira. Integracija računala bila je inventivni model promjene jer je to bilo novo rješenje za postojeće organizacijske potrebe, provedba je bila umjereno složena i mijenjala je operativne standarde u gotovo svakoj industriji.
Radikalni pionirski model promjene
Radikalni pionirski model je model promjene koji može u potpunosti restrukturirati temelje svake prakse, industrije ili organizacije. To je najsloženiji, najskuplji i najizbirljiviji od svih modela promjena. To nosi visokorizičnu komponentu visoke nagrade, ali može ugroziti nasljeđe uprave, zaposlenika i industrije. Primjer radikalnog pionira je izum Henryja Forda modela T modela. Ova radikalna promjena ukinula je temeljna sredstva prijevoza iz 18. stoljeća, kao što su konj i kočija. Automobil je postao fenomenalan koncept koji se neprestano oponaša modificiranim i inventivnim modelima promjena. Unutar organizacije radikalni pionir može se promatrati u obliku kako tvrtka dizajnira svoju infrastrukturu, operacije ili čak komunikacijske prakse.
Upravljanje promjenama
Bez obzira na potreban model promjene, menadžeri bi trebali razmotriti proces u tri koraka za upravljanje promjenama. Prvo, stvorite svijest uspostavljanjem ključnih mjera uspjeha koje definiraju aktivnost ili potrebu za promjenom. To je obrazovni proces kojim se utječe na stavove, uvjerenja i okoliš kako bi se stvorila osnova za dobrodošlicu promjenama. Zatim provedite promjenu kroz kontinuirano obrazovanje, podršku i primjere. Menadžeri mogu dati primjer i uspostaviti sustave nagrađivanja za usklađenost. Naposljetku, promjenom se kontinuirano upravlja kroz aktivnosti učenja, pozitivno pojačanje i dokazivanje stabilnosti. U ovoj fazi, menadžeri se mogu pozvati na ključne mjere uspjeha uspostavljene u prvom koraku kako bi pojačale predloženu promjenu.
