Očigledna je ambivalentnost među menadžerima i zaposlenicima kada je u pitanju upravljanje učinkom. Dok ocjenjivanje rada može opravdati povećanje plaća, postoji i određena količina anksioznosti povezana s procjenom i procjenom uspješnosti zaposlenika. Poticaj za kompenzaciju i strahoviti godišnji sastanak za ocjenu radnog učinka sugeriraju da postoji određeni broj prednosti i slabosti u upravljanju učinkom.
Komunikacija i očekivanja
Dobro razvijen sustav upravljanja učinkom prisiljava poslodavce da iskažu svoja očekivanja zaposlenicima. Pružanje zahtjeva za posao i budućih zaposlenika opisima radnih mjesta i specifikacijama dio je prve faze komuniciranja onoga što tvrtka očekuje. To pokazuje da je poslodavac pomislio na kvalifikacije koje očekuje od zaposlenika. Bez jasnog razumijevanja namjere opisa posla, zaposlenici mogu vjerovati da je opis radnog mjesta sveobuhvatan popis dužnosti i odgovornosti. Opisi poslova su nacrti radnih odgovornosti - oni nisu namijenjeni da budu kontrolni popisi niti iscrpni popisi radnih zadataka. Zaposlenici koji prate opise poslova u pismu mogu se naći u borbi s nedostatkom mobilnosti u karijeri. Opisi poslova mogu biti i snaga i slabost sustava upravljanja učinkom ako su nefleksibilni i posebno ako obeshrabruju inicijativu zaposlenika.
Standardi izvedbe
Standardi izvedbe su jedna od prednosti svakog sustava upravljanja učinkom jer postavljaju specifične smjernice za zaposlenike. U organizacijama koje se oslanjaju na standarde izvedbe kao stroge smjernice za ocjenjivanje uspješnosti, postoji standard za svaku dužnost i zadatak na poslu. Primjerice, standard za osoblje za unos podataka mogao bi biti održavanje 80-postotne točnosti za najmanje tri četvrtine od četiri. Radnici za unos podataka koji uspiju postići 95-postotnu točnost svojih zadataka tijekom cijele godine znaju da će dobiti ocjenu koja pokazuje da su premašila očekivanja tvrtke. S druge strane, osoblje za unos podataka koje ima poteškoća s dosljednim održavanjem točnosti može biti manje od standarda tvrtke i stoga podliježe mjerama za poboljšanje učinkovitosti.
Trening vodstva
Poslodavci koji pružaju obuku za vodstvo supervizorima i menadžerima odgovornim za provođenje ocjenjivanja rada poboljšavaju učinkovitost svojih sustava upravljanja učinkom. Međutim, kada se obuka za vodstvo ne bavi temeljnim pitanjima u upravljanju učinkom, ona se pretvara u jednostavnu aktivnost u učionici o mehanici prezentiranja informacija tijekom konferencije supervizor-zaposlenik. Poslodavci jačaju svoju obuku za vodstvo uključivanjem ciljeva učenja koji se odnose na filozofiju upravljanja učinkom.
Samoocjenjivanje zaposlenika
Samoprocjene unutar sustava upravljanja učinkom su i prednosti i slabosti. Zaposlenici koji su sposobni gledati na svoj učinak na objektivan način koristeći svoje opise poslova, osobne zapise postignuća i njihovu izvedbu tijekom razdoblja pregleda, očito shvaćaju važnost ozbiljnosti u svojoj procjeni. Kada poslodavci samo koriste proces samoprocjene kao dio sustava upravljanja učinkom kako bi tvrdili da vrednuju doprinos zaposlenika, a da pri tome zapravo ne uključuju komentare iz procjena zaposlenika u procjenu menadžera, oni postaju slabost u cjelokupnom sustavu upravljanja učinkom tvrtke.
