Funkcionalni sukob može biti dobar za organizaciju. Ona promiče zdravu razmjenu ideja, čisti zrak i promiče kreativnu misao i odlučno donošenje odluka. Čelnici bi trebali izgraditi sukob u procesima donošenja odluka, kaže Michael Roberto, profesor menadžmenta na Sveučilištu Bryant u Rhode Islandu i bivši profesor na Harvardskoj poslovnoj školi. Neke se tvrtke ponose svojom kolegijalnom kulturom, a ideja o sukobu za njih je anatema. No, dobre stvari se događaju kada se suprotstavljeni pogledi kreću glave do glave. Progresivni vođe znaju generirati funkcionalni sukob unutar tima kada je to potrebno.
Vodeći se primjerom. Vođa koji želi stvoriti suprotna mišljenja potiče i nagrađuje ponašanje. Ona je proaktivna u razgovoru s drugima i slušanju onih koji se s njom ne slažu. Kada naiđe na drugačiji pogled, zamišljeno razmatra prednosti i mane argumenta. Ona također potiče dijalog oko različitih stajališta.
Dodijeliti đavoljeg zastupnika tijekom procesa donošenja odluka. Identificirajte jednu osobu u timu koja će gurnuti grupu u drugom smjeru. Izazovite ga da nastavi preispitivati razmišljanje. Zašto bismo to učinili? Tko će prigovoriti? Što možemo dobiti? Što ako ne radi? Dopustite drugima da pomognu đavlu u toj ulozi. Potvrdite kada je odvjetnik vašeg đavola učinio dobar posao kako bi članovi tima stvarno razmišljali o posljedicama svojih odluka. To bi trebala biti rotirajuća uloga, tako da svatko ima priliku.
Igranje uloga natjecateljske reakcije. Podijelite tim u tri skupine. Zamolite grupu A da igra ulogu natjecatelja. Grupa B predstavlja vašu tvrtku. Grupa C je skup vanjskih konzultanata. Sada započnite raspravu postavljanjem kritičkog pitanja, kao što su: “Kako ta odluka mijenja konkurentni krajolik?” Članovi grupe A raspravljaju o ovom pitanju među sobom kao da su ključni konkurenti i stekli to znanje špijunažom. Skupina B raspravlja o odluci i njezinom utjecaju. Grupa C cirkulira među ostalim skupinama kako bi sakupila bodove od svake skupine. Dopustite raspravi da traje najmanje 10 minuta. Neka skupina C izvijesti o svojim zapažanjima i razgovara kroz svoja otkrića, dok druge dvije skupine slušaju. Sada otvorite raspravu cijelom timu i zabilježite sve preporuke ili nastavke.
Ponovite igranje uloga, ovaj put dodjeljujući grupu A za igranje klijentu, grupu B kao investitorima i grupi C kao konzultantima. Skupine A i B, dionici, raspravljaju o tome kako odluka utječe na njih. Učinkovitost ove vježbe možete povećati rotirajućim ulogama. Ako je potrebno, ponovite vježbu dionika ili natjecatelja dok se krećete u provedbu nove odluke. Iako ne želite poticati neodlučnost, želite promicati kontinuirani rast i razmjenu novih podataka i informacija.
Uključite naisayere. Kada uspostavite radne skupine i posebne odbore, uključite pojedince koji će vjerojatno biti negativni. Ne radi se o nagrađivanju otpora, već o osposobljavanju novih ponašanja. Naysayeri neće mirno odgovarati statusu quo. Koristite naisayere da otkriju potencijalne probleme s planom i, što je još važnije, stvorite rješenja. Na taj ćete način stvoriti podršku i održivije odluke na duge staze.
Savjet
-
Potvrdite da više od jedne osobe može biti u pravu. To stvara stav koji je pogodniji za dobar sukob. Naučite koristiti jezik koji potiče otvorenu komunikaciju dok radite kroz sukob. Vaš prvi komentar disidentu može biti, na primjer, "Molim vas, recite mi više."
Upozorenje
Posebni argumenti trebaju biti utemeljeni na činjenicama. Svrha funkcionalnog sukoba nije odgađanje odlučivanja na neodređeno vrijeme. Dobri vođe će možda morati intervenirati u skupini koja je uhvaćena u ciklus beskrajnih sastanaka i disfunkcionalnih sukoba.
