Kada je potrebno promijeniti nešto u organizaciji, postoji prirodni otpor promjeni i taj otpor dovodi do sukoba između zagovornika promjena i onih koji se odupiru. Način postupanja s promjenom ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući vrstu organizacije i važnost promjene. Ako je promjena potrebna za održavanje financijskih sredstava organizacije na operativnoj razini, odgađanje promjena može biti katastrofalno. John P. Kotter i Leonard A. Schlesinger stručnjaci su u organizacijskom upravljanju i identificirali su šest pristupa promjeni.
Komunicirati s članovima organizacije s ciljem potrebnih promjena. Objasnite potencijalne probleme koji će nastati ako se promjena odbije. Prvi pristup koji su Kotter i Schlesinger naveli je obrazovni i komunikacijski pristup. Kada se promjena provodi s nedostatkom komunikacije od voditelja organizacije, otpor se čvrsto postavlja ako članovi nisu svjesni onoga što je u pitanju. Važno je educirati i komunicirati prije provedbe promjene.
Tražite ideje. Jednom kada se članovima organizacije kaže što je problem kroz obrazovanje i komunikaciju, tražiti od njih da sudjeluju u promjeni i uključiti ih u proces može poslužiti za razbijanje otpora promjeni. Drugi se pristup naziva Sudjelovanje i Uključenost. Ako članovi osjećaju da su dio promjene, vjerojatnije je da će podržati i najradikalnije promjene. Dodijelite aktivnosti ili poslove nekim od tih članova i zamolite ih da redovito izvješćuju o napretku.
Pripremiti rukovodstvo za potporu odlukama čelnika, dok je istovremeno otvoreno za zabrinutosti zaposlenika. Ovaj treći pristup naziva se Fasilitacija i podrška. Menadžment može pomoći u olakšavanju promjene kroz posebne treninge o vremenu organizacije.
Pregovarajte s onima koji uočavaju štetan učinak promjene. Ponekad promjena može zahtijevati da neki članovi izgube nešto. Ako su članovi primili komunikaciju i od njih se tražilo da unesu podatke, ponekad pregovaranje o neželjenom učinku kao rezultat promjene za poželjniji učinak može uzrokovati da neki član odbije kapitulirati. Ovaj se pristup naziva pristup pregovaranjem i sporazumom. Ovo je posljednja od "lijepih" opcija za pristup promjeni.
Kooptirajte sudjelovanje onih koji su najviše otporni na promjene. Ovaj se pristup naziva Manipulacija i kooptacija. Uprava poziva otpornike da budu dio grupe za planiranje upravljanja promjenama samo zbog izgleda. Ovi otpornici imaju simboličnu, ali ne i značajnu ulogu u procesu promjene. To se radi samo kada otpornici nemaju mogućnost stvaranja dodatnog ili daljnjeg otpora u naporima promjene.
Prisiliti sudjelovanje otpornika. To je pristup koji se naziva eksplicitna i implicitna prisila. Koristi se kada je brzina promjena od najveće važnosti. Glavni primjer toga je kada je Lee Iacocca preuzeo dužnost Chryslera kao glavnog izvršnog direktora. Sindikati su prijetili štrajkom dok je tvrtka krenula u stečaj. Budući da su sindikalni ugovori značili da će zaposlenici primati otpremnine, zatvoreni Chrysler i dalje bi bio dužan platiti ih. Iacocca je stajao pred svim zaposlenicima i obavijestio ih da ima stotine radnih mjesta po 14 dolara po satu. Također je rekao da nije imao više radnih mjesta i insistirao je da će zatvoriti tvrtku i otići u stečaj. Zatim im je rekao da je njegova plaća za tu godinu jedan dolar. Promjena se nije odupirala i on je učinkovito spasio Chrysler od bankrota.
