Još davne 1973. profesor Victor Vroom i Phillip Yetton objavili su "Normativni model ponašanja vođenja", u kojem su se bavili učincima uključivanja podređenih u donošenje odluka. Njihovo istraživanje dovodi do onoga što je danas poznato kao teorije participativnog vodstva - demokratskog stila vođenja. Međutim, participativno vodstvo ima svoje nedostatke: donošenje odluka traje više vremena, manje je učinkovito s nekvalificiranom radnom snagom i postoje potencijalne opasnosti kada je riječ o razmjeni informacija.
Participativne teorije vodstva
U srži teorija sudjelovanja u vođenju stoji demokracija: radnici imaju sposobnost da daju doprinos u donošenju upravljačkih odluka - iako upravitelj donosi konačnu odluku. To je bio relativno kontroverzan stil vođenja 1973. godine, kada je autokratsko vodstvo prevladavalo na radnom mjestu. Kasnije su teorije evoluirale tako da su uključivale Vroomovo "stablo odlučivanja" i "drvo odlučivanja na temelju vremena", koje su dijagrami i matrice koje pomažu podređenima da dođu do brže strateške odluke. Stablo odlučivanja je participativna teorija vodstva koja pokušava smanjiti odluke koje podređeni može donijeti propisivanjem konačne količine strategija iz kojih može birati. Stablo odlučivanja s vremenom potiče ovaj koncept primjenom matrice koja dodjeljuje razine važnosti čimbenicima koji utječu na odluku. Čak i uz ove promjene izvorne teorije participativnog vodstva, još uvijek postoje nedostaci koji pogađaju provedbu teorija.
Vrijeme intenzivnih
Jedna od glavnih mana u teorijama sudjelovanja u vođenju je razina vremena koje je potrebno od problema do rješenja. Kada bi skupina ljudi trebala razmotriti problem i moguće strategije, oni moraju imati strukturu i smjernice kako bi im pomogli da budu učinkovitiji kada dođu do odluke. Iako su kasnije izmjene i dopune, kao što je stablo odlučivanja i stablo odlučivanja koje je donijelo vrijeme, pokušali participativnom stilu dati više strukture, vremenska učinkovitost je još uvijek problem. Na primjer, u scenariju gdje postoji samo šest prioritetnih strategija koje se mogu izabrati, podređeni bi još uvijek morali usvojiti jednu od šest strategija. U slučajevima kada postoji vremensko ograničenje ili neposredni rok, možda neće biti moguće prilagoditi ovaj proces razmatranja.
Manje učinkovit s nekvalificiranim radnicima
Drugi nedostatak teorije sudjelovanja u vođenju je da oni ne rade na svakom tipu radnog okruženja. Proizvodne tvrtke koje imaju veliku radnu snagu mogu imati više poteškoća pri donošenju poslovne odluke koristeći demokratski stil rukovođenja. Osim toga, važna je i razina vještina, jer veliki postotak nekvalificirane radne snage može ometati poslovne odluke. Ili, zaposlenik koji nema grupne vještine možda neće imati svoj glas u demokratskom procesu. Stoga, ovaj stil rukovođenja najbolje funkcionira s manjom, više kvalificiranom radnom snagom koja može osigurati upravljanje informacijama.
Djeljenje informacija
Menadžeri možda nisu skloni informirati svakog zaposlenika o osjetljivim poslovnim informacijama. Iako bi ove informacije mogle biti od vitalnog značaja za procjenu odgovarajuće strategije, ali ne moraju biti informacije u kojima bi svaki zaposlenik trebao biti upućen. U teorijama sudjelovanja u vođenju, vitalne informacije mogu se dijeliti bez obzira na njezinu osjetljivu prirodu. To ne samo da može dovesti do mogućeg curenja informacija, već i do sukoba među radnicima.
