Autori C.K. Prahalad i Gary Hamel, u članku "Harvard Business Review" iz 1990. pod naslovom "Jezgra kompetencije korporacije", definirali su temeljnu kompetenciju kao kolektivno učenje u organizaciji. To znači znati kako koordinirati različite proizvodne tehnologije, integrirajući tehnologije koje se razvijaju i isporučujući vrijednost kupcima. Primjerice, Intelova osnovna kompetencija je dizajn poluvodiča. Glavne kompetencije vode do osnovnih proizvoda koji su integrirani u druge proizvode za kupce.
Prednosti
Tvrtka može iskoristiti svoje ključne kompetencije kako bi izgradila postojeća tržišta i stvorila nove tržišne prilike. Potrošači i tvrtke nisu shvatili da trebaju stolna računala sve dok ih ne počnu koristiti. Apple je svijetu pokazao užitke u posjedovanju iPod-a. Mala poduzeća trebaju identificirati, razvijati i usredotočiti se na svoju osnovnu kompetenciju ili kompetencije kako bi izgradili proizvode i usluge koji služe specifičnim potrebama na tržištu i da konkurenti ne mogu oponašati.
identifikacija
Prahalad i Hamel identificiraju tri testa za identificiranje ključnih kompetencija: Prvo, temeljna kompetencija mora proširiti adresabilno tržište. Primjerice, kompetencija Intelovog dizajna mikroprocesora omogućuje joj sudjelovanje na različitim tehnološkim tržištima kao što su prijenosna računala, ručni uređaji, stolna računala, sustavi za pohranu i složeni poslužitelji. Drugo, temeljna kompetencija mora pružiti korisnikovu korist. Na primjer, Boeingova stručnost u montaži zrakoplova omogućila je brzo i praktično putovanje. I konačno, temeljnu kompetenciju treba teško oponašati, dopuštajući poduzeću da se učinkovito natječe na svom tržištu. Na primjer, Intel dominira na tržištu mikroprocesora, Boeing je jedan od dva vodeća proizvođača zrakoplova, a Wal-Mart je revolucionirao maloprodaju velikih kutija.
Razvoj
Kada se utvrde ključne kompetencije, tvrtke bi trebale graditi na njima. Ulaganje u potrebne tehnologije nužan je prvi korak. Na primjer, pokretanje tehnologije u razvoju novog softverskog proizvoda mora ulagati u najnovije alate za razvoj softvera i u više operacijskih sustava kako bi sveobuhvatno testiralo svoj proizvod.Drugo, potrebno je dodijeliti dovoljne ljudske resurse - tehničke i prodajne - i financijska sredstva, jer napori koji su pola srca obično vode do neuspjeha. Treće, treba istražiti partnerstva. Na primjer, mali biotehnološki startupi često surađuju s istraživačkim institucijama i osnovanim farmaceutskim tvrtkama kako bi dobili svoje proizvode kroz kliničko ispitivanje i odobrenje regulatora. I konačno, poduzeća bi trebala razviti temeljno razmišljanje o kompetencijama, koje uključuje rad preko organizacijskih granica i identificiranje resursa potrebnih za kultiviranje sljedeće generacije kompetencija.
Razmatranje: Upravljanje rizikom
Nakon 11. rujna i financijske krize 2008., profesor Sveučilišta DePaul Mark Frigo predlaže da je upravljanje rizicima također postalo neophodna organizacijska temeljna kompetencija. Zainteresirane strane su zainteresirane za rizike s kojima se suočavaju tvrtke i mjere koje uprava poduzima kako bi ih rješavale. Frigo predlaže da tvrtke identificiraju i kvantificiraju utjecaj rizika, da interno i eksterno komuniciraju utjecaj poremećaja i da strateško upravljanje rizicima postane sastavni dio cjelokupnog strateškog upravljanja.
