Planiranje i razvoj proizvoda je kritično putovanje koje proizvod prelazi od koncepcije do prodaje. Iako je planiranje i razvoj proizvoda sastavni dio svakog uspješnog lansiranja proizvoda i njegovog životnog vijeka, nema jamstava na putu do uspjeha. Pa ipak, ova faza se ne može požurivati ili posljedice mogu biti ozbiljne.
Definicija planiranja i razvoja proizvoda
Planiranje i razvoj proizvoda počinje, poput Velikog praska, kao nagovještaj u praznini. To je koncept proizvoda koji može zadovoljiti potrebu, pružiti uslugu ili riješiti problem. Od sira aerosola do daljinskog upravljača, sve je jednom počelo kao ideja.
Odatle, planiranje novog proizvoda je slično izradi dobre priče - ono što, gdje, zašto, kada, tko i kako. Nakon što razvojni tim dobije odgovore, oni počinju razumjeti što je proizvod i kakav bi mogao biti njegov potencijal - uz troškove, rizike i izazove.
Neka pitanja koja dobar tim za planiranje proizvoda treba riješiti uključuju:
- Što je proizvod?
- Zašto je to potrebno?
- Zašto je vaš tim najprikladniji za oživljavanje?
- Kada se može pokrenuti?
- Kada i gdje će se koristiti?
- Gdje se može prodati?
- Tko bi kupio proizvod?
- Koga briga?
- Tko je konkurencija i što nude?
- Koji je raspoloživi tržišni udio?
- Kakav je rast tržišta moguć i koliko dugo?
- Što je profitna marža?
- Kako se proizvod može proizvoditi i distribuirati?
- Kako se može prodavati na tržištu?
Planiranje i razvoj su odgovor na ova pitanja i još mnogo toga. To uključuje fazu otkrivanja koja se usredotočuje na javne potrebe i potražnju, zatim razvija prototip, testira ga, planira lansiranje i konačno vidi prodaju na tržištu.
Osim toga, radi se o rješavanju problema prije nego što mogu iskočiti iz projekta.
Što je faza planiranja i razvoja jača, to je vjerojatnije da će tvrtka imati uspješno lansiranje. Ali, kao i sve stvari u poslu, nema jamstva da netko drugi neće najprije izgraditi bolju mišolovku. U tome leži izazov: temeljito planiranje i razvoj proizvoda može biti ključ uspjeha - ali isto tako može i osakatiti projekt ako traje predugo i konkurencija stigne prvi.
Primjeri planiranja i razvoja proizvoda
Iskustvo planiranja i razvoja proizvoda svake tvrtke je drukčije jer nijedna demografija proizvoda nije identična. Oni trebaju razumjeti svoju publiku, od onoga što kupci žele kroz koliko mogu priuštiti da ga potroše. Ova faza je otkriće, koje dolazi nakon rođenja koncepta proizvoda. Dakle, što je proizvod i za koga je?
Poznavanje grubih odgovora vodi tim na sljedeću fazu: screening ideje, što je osnovna ideja, ali s uređivanjem. Što nije starter? Može li se proizvod izraditi s mogućim proračunom?
Potom je dizajniran prototip, nakon čega slijedi rigorozno testiranje. Sviđa li se proizvod testerima? Koje su njihove pritužbe? Što se može poboljšati? Kako izgleda proračun?
Kada se dizajn dovrši, datum lansiranja se pojavljuje i marketinški tim započinje s brendiranjem, razmjenom poruka i pakiranjem. Kako se to dogodi, raspoređeni su kanali distribucije i pokretanje je dobro.
Studija slučaja: Apple i iPod
Izvrstan primjer plana proizvoda i razvoja koji je promijenio svijet je iPod. Steve Jobs i Apple vidjeli su problem: ljudi su voljeli glazbu, ali su kompaktni disk plejeri bili inherentno pogrešna prijenosna glazbena rješenja. Trčanje s prijenosnim CD playerom bilo je nemoguće. Svaki korak mogao bi preskočiti disk. Glazba je već godinama pretvorena u digitalne medijske datoteke i postojali su prijenosni uređaji, ali kako bi mogli biti zarobljeni u proizvodu koji je bio jednostavan za korištenje i zabavan?
Ali Appleovo iPod rješenje došlo je iz vanjskog izvora, čovjeka po imenu Tony Fadell koji je koncept prenio Microsoftu i odbio ga. Appleu se ideja svidjela, a uskoro je njegov legendarni industrijski dizajn imao i iPod koncept. Razvojni timovi su bili zaduženi za rješavanje funkcionalnosti tako da digitalna glazba može privući masu. Apple uvijek održava sastanke proizvoda od ponedjeljka, gdje se raspravlja o svemu što je u razvoju.Gdje je? Što treba riješiti? Što je sljedeće? Proizvod ne prolazi više od dva tjedna bez pregleda u ponedjeljak.
U tim recenzijama, iPod tim je riješio proizvod. Stvorili su izdržljiv dizajn koji se može nositi s načinom života klijenta od sporta do putovanja. Izgled je bio gladak, čist i mogao se uklopiti, ali i istaknuti svugdje. Trajanje baterije je dugo trajalo. U njemu je bilo više od 1000 pjesama, više od konkurenata. Bilo je lako upravljati. Ali, najvažnije, bilo je bolje u svakom pogledu nego bilo što drugo što je bilo na tržištu - jer se Appleov tim nije definirao po onome što trenutno postoji, nego se usredotočio na ono što je bilo moguće.
Odatle je inženjerski programski inženjer imao slobodu u rješavanju logistike funkcije i proizvodnje. Nadgledali su proizvodnju i testiranje u Kini. Nakon toga su pakirali proizvod, a od tada je ambalaža postala ključni dio uzbuđenja u kupnji Applea. Zahvaljujući raskošnim kartonskim kutijama s elegantnim slikama, kupac je zadirkivan od trenutka kada su u rukama držali kutiju za iPod. Otvaranje se činilo kao otvaranje dara. Apple je posjedovao iPod kao luksuz i, iako je postao najbrže prodavan, najrašireniji glazbeni proizvod u povijesti, taj osjećaj iPod-a kao luksuznog, elitnog proizvoda nikad nije izblijedio.
Studija slučaja: McDonald's
Tvrtka koja se stalno ističe u planiranju proizvoda je McDonald's. Motiviraju ih „Pet P“ - ljudi, proizvod, promocija, mjesto i cijena. Putujte svijetom, a McDonald's se razlikuje u gotovo svakoj zemlji. Imaju neke temeljne proizvode, ali shvaćaju da je Turska, na primjer, muslimanska zemlja, a svinjetina tamo ne prodaje. Ponuda za doručak uključuje pladanj s krastavcima, maslinama, sirom i kruhom, koji je vrlo tradicionalan turski dan za početak. Dok u Portugalu uopće nisu otvoreni za doručak. Oba su zahvaljujući istraživanju "ljudi" i "mjesta".
Zatim tu je "cijena", a nitko ne ide u McDonald's u potrazi za trošenjem onoga što bi drugi obrok koštao, tako da formira parametre pod kojima oni mogu ponuditi svoje proizvode. To mora biti pogodba.
Što se tiče "promocije", McDonald's je savladao svijet koji traje više od pet desetljeća. Oni svoje proizvode čine zabavnim, pristupačnim, pristupačnim i praktičnim.
Kombinirajući pet P, oni rješavaju veliki P proizvod. Zato Australija ima sendvič s kojim se SAD ne bavi, Big Brekkie Burger, koji uključuje slaninu, krušnu smeđu mrkvu, pljeskavicu od hamburgera, jaje i sir, sve između dva peciva, a to je omiljeni Down Under.
Vjerojatno ne postoji tvrtka na planeti koja bolje razumije kako ponuditi proizvod temeljen na publici, mjestu i vremenu poput McDonald'sa, a to je zbog njihove faze planiranja i razvoja proizvoda. Oni rade domaću zadaću na svim razinama, u svakoj zemlji.
Zašto koristite planiranje i razvoj proizvoda
Ne biste se penjali na planinu, a da pritom ne uzmete odgovarajuću opremu, razumjeli rizike ili znali obećati put do vrha. Iz istih razloga, tvrtke ne pokreću proizvod bez dobrog razumijevanja kako će ga dobiti u ruke potrošača, i nadamo se, osvojiti dobar udio na tržištu. Planiranje i razvoj proizvoda je kako se to postiže.
Planiranje i razvoj proizvoda dugotrajan je oblik u SWOT analizi, što uključuje identificiranje snaga, slabosti, mogućnosti i prijetnji u bilo kojem potencijalnom proizvodu. SWOT analiza daje predodžbu o tome zašto je proizvod tvrtke prikladan za natjecanje s drugima na tržištu i zašto drugi možda nisu konkurentni.
Razvoj koncepta i testiranje su kada ideja ide od stranice do postojanja, a zatim se temeljito testira. Ova faza je kad se identificiraju i popravljaju problemi. Ne može biti ništa više štetan za brand od objavljivanja proizvoda i imaju ozbiljne mana. Samsung je sretan što njegova eksplodirajuća baterija u Galaxy Noteu 7 nije donijela tvrtku. Zrakoplovne tvrtke širom svijeta izradile su sigurnosne mjere kako bi izbjegle eksplodiranje mlazova tijekom leta i potencijalno uzrokovale sudaranje. To je problem koji treba otkriti u fazi detaljnog planiranja i razvoja proizvoda, ali Samsung nije.
Ubrzano testiranje može značiti katastrofalne posljedice ako se stvari zanemare. Ne samo za kupce, već i za budućnost tvrtke.
Uzmite za primjer primjerice Barnes & Noble e-reader Nook. Koji problem su pokušavali riješiti kada su ga pokrenuli protiv Amazon Kindlea 2009. godine? Gdje je Kindle propao kao e-čitač? Problem je bio u tome što Kindle nije propao. Bio je to izmjenjivač igara koji je uništavao tržište kupnje knjiga i transformirao industriju. Problem koji je Barnes & Noble želio riješiti bio je njihov sve manje pad cijene dionica, a ne problem koji su pretrpjeli njihovi klijenti.
U 2006. godini dionice B&N-a bile su više od 30 USD. U studenom 2007. pokrenuta je Kindle. U roku od godinu dana, B&N je izgubila 65 posto od svoje najveće cijene u 2006. godini. Dakle, najavili su da će se uključiti iu poslovanje e-knjiga. Ali bilo je to poprsje. Prvi Nook imao je propuste i probleme s performansama koje nisu mogli ispeglati prije zakazanog božićnog izdanja. Što je još gore, bilo je dizajnirano za posudbu od Kindlea, što je ilustriralo koliko je Kindle bio na prvom mjestu. Bilo kakve inovacije koje je Nook obećao nisu se pomicale. Kada se požurio na tržište tek uoči Božića 2009, tvrtka je sjedila oko 15 dolara po dionici. U roku od 16 mjeseci, oni će pasti na 5,82 dolara po dionici.
Danas, tvrtka lebdi oko 5 do 6 dolara po dionici i koristi Samsung e-book proizvode pod svojim Nook bannerom. U Velikoj Britaniji 2016. godine, Nook Store je bio zatvoren, a budućnost Nooka u cjelini izgleda nestabilno. Nedavno su otpustili 1.500 američkih zaposlenika. Tko zna gdje bi Barnes & Noble danas bio da su usporili svoje poslovanje i isporučili proizvod koji je inovirao e-čitač? Ili još bolje, ako su sačuvali fondove za razvoj i umjesto toga se udružili s nekim tehnološkim znanjem poput Samsunga.
Cilj planiranja i razvoja proizvoda je pravovremeni izlazak proizvoda, ali nema smisla biti brzi na tržištu ako to znači da se po dolasku dođe do implodiranja. Povijest je puna neuspjeha koje je bilo moguće izbjeći s više vremena provedenog u planiranju i istraživanju koncepta.
Kako poboljšati planiranje i razvoj proizvoda
Važno je vjerovati u svoj proizvod - da pripada svijetu i može biti uspješan. Ali to uvjerenje nema mjesta u fazi planiranja i razvoja proizvoda. Umjesto toga, cilj bi trebao biti dokazivanje da proizvod može biti pobjednik. Da biste to učinili, uzmite pristup „zašto svijet treba ovaj proizvod? "Zašto je vaš proizvod toliko bolji od drugih? Zašto će ljudi trošiti svoj novac na vaš proizvod? Koliko potencijalnog tržišnog udjela postoji i kakav je budući tržišni rast moguć? Je li to kratkotrajni trend, ili postoji dugi trend? privlačnost s konceptom koji će se nadograđivati u nadolazećim godinama?
Trebali biste pristupiti planiranju i razvoju proizvoda iz perspektive sumnjivaca i izgraditi slučaj koji vas pretvara u vjernika. Razmislite o svemu od toga kako prodati proizvod do načina na koji ćete zadržati kupce preostalim obožavateljima dugo nakon što su uvedeni.
Imate cijelo vrijeme na svijetu kako biste razveselili i vodili svoj proizvod nakon što ste dokazali da je to moguće za banku. Ovaj proizvod je vaše vrijeme za uspon na planinu. Kroz fazu planiranja i razvoja možete mapirati rutu, koristiti strategiju, suočiti se s rizicima i doći do summita.
