Poslodavci koriste različite metode ocjenjivanja rada kako bi podržali svoje cjelokupne sustave upravljanja učinkom. Primjeri metoda procjene uključuju grafičke ljestvice ocjenjivanja, procjene od 360 stupnjeva, samoprocjenu zaposlenika i prisilnu distribuciju. Esej ocjene rada pruža najbolju priliku za menadžere i zaposlenike da slobodno i otvoreno diskutiraju o izvedbi, budući da pristup eseju nema ograničenja u odnosu na format koji predstavljaju druge vrste evaluacije zaposlenika.
Esej ocjenjivanja rada služi za rješavanje čimbenika učinka na najopsežniji mogući način. Menadžeri koji pišu eseje o uspješnosti zaposlenika procjenjuju gotovo svaki aspekt uspješnosti zaposlenika. Eseji obuhvaćaju procjene uspješnosti koje se odnose na posao i znanje, razvojne aktivnosti, interpersonalna komunikacija i poslovna etika i filozofija. Ova vrsta ocjenjivanja rada općenito je prilagođena menadžerima srednje i više razine. Evaluacija rada na eseju zahtijeva značajna ulaganja u vrijeme rukovoditelja - priprema, konstrukcija i rasprava su tri glavne točke ocjenjivanja formata eseja.
priprema
Menadžeri koji se pripremaju za pisanje esejskog rada troše vrijeme na pregled materijalnih materijala zaposlenika, prethodne ocjene rada i ocjene, evidenciju pohađanja, pohvale, postignuća i disciplinske zapise, ako je primjenjivo. Priprema za procjenu eseja ne razlikuje se uistinu od drugih vrsta ocjenjivanja rada u smislu vrste pregleda dokumenata za rukovoditelje. Međutim, procjena eseja zahtijeva da menadžeri izdvoje više vremena za analizu zapisa koji se odnose na prošle rezultate i uspoređujući ih s bilješkama o trenutačnoj izvedbi.
Analiza
Često nije dovoljno jednostavno pregledati prošlogodišnju procjenu uspješnosti za potpunost i točnost. Menadžeri koji pišu ocjene rada sastavljanja rada moraju posvetiti vrijeme utvrđivanju promjena u učinku zaposlenika iz jednog razdoblja evaluacije u sljedeće. Nakon utvrđivanja očiglednih promjena, analiziranje temeljnih uzroka promjena bitan je korak u konstrukciji ocjene uspješnosti oblikovane u eseju. Uspješnost zaposlenika može se promijeniti zbog odjela ili organizacijskih promjena, koje su općenito izvan kontrole zaposlenika. Esej se specifično obraća svim usponima ili padovima u izvedbi i čimbenicima kojima se pripisuju promjene.
izgradnja
Budući da su ocjene izvedbe eseja ekskluzivne za pojedine zaposlenike, potrebno im je vremena za izgradnju. Menadžeri ne mogu kopirati i zalijepiti informacije u višestruke procjene eseja jer svaki od njih mora rješavati specifične karakteristike pojedinog učinka za svakog zaposlenika. Eseji se razlikuju od narativnih ocjena rada. Narativne procjene - koje sadrže neke procjene u obliku eseja - imaju sličan format za svakog zaposlenika. Međutim, esej ne slijedi nikakav propisani format i upravitelj može napisati procjenu zaposlenika onako kako smatra prikladnim. Unatoč tome, konstrukcija ocjene eseja zahtijeva jasno naglašene procese razmišljanja, kao i dobro napisane opise uspješnosti, ciljeva i napretka zaposlenika.
Za i protiv
Prednosti ocjenjivanja rada eseja su i njezini nedostaci u određenom pogledu. Ocjenjivanje rada eseja pruža menadžerima priliku da ocijene svoje zaposlenike bez normalnih ograničenja visoko strukturirane metode ocjenjivanja uspješnosti. Menadžeri koji se ističu u ocjenjivanju rada eseja obično su iskusni stručnjaci koji uživaju dobre radne odnose i odličan odnos sa svojim zaposlenicima. S druge strane, ocjenjivanje eseja predstavlja izazov za menadžere s minimalnim razinama vještina u pisanju izvješća i pružanju dobro konstruiranih procjena uspješnosti zaposlenika.
