Od šezdesetih godina 20. stoljeća organizacijsko ponašanje dobiva na važnosti u poslovnim aktivnostima, jer su radnici postali autonomni i slobodni. Budući da su autoritativni stilovi upravljanja postali manje standardni, a odluke neovisnih zaposlenika sada imaju veću težinu u suvremenom poslovanju, postoji potreba da tvrtke motiviraju radnike. Današnje teme o organizacijskom ponašanju uključuju društvenu odgovornost, korporativnu kulturu i globalizaciju - čimbenike koji nikada nisu razmatrani od strane top-down menadžmenta koji je postao popularan u godinama koje okružuju industrijsku revoluciju.
Socijalna odgovornost
Aktivnosti tvrtke utječu na upravljanje, zaposlenike i okoliš, čineći društvenu odgovornost temom koja prevladava u suvremenom organizacijskom ponašanju. Postaje sve važnije za menadžere i zaposlenike da utječu na društvene posljedice u svoje svakodnevne poslovne odluke. Prema Harrisu i Hartmanu (2001) postoje dva glavna stajališta kada je u pitanju društvena odgovornost: prosvijetljeni vlastiti interes i utilitarizam. Kada govorimo o etici poslovanja i njegovih zaposlenika, utilitarni stav nastoji ostvariti ciljeve koji pružaju najveće učinke za sve zainteresirane: društvo, zaposlenike i tvrtku. Prosvijetljeni osobni interes je kada organizacija osjeća da ima moralnu dužnost prema društvu; dakle, društveni interesi su visoko postavljeni među poslovnim ciljevima.
Motivacija
Budući da struktura upravljanja odozgo prema dolje postaje manje standardna organizacijska struktura, motivacija zaposlenika postala je važan čimbenik u poslovnim aktivnostima. Ova tema donosi novo pitanje menadžerima: Kako tvrtka zadržava zaposlenike kontinuirano produktivnim? Istraživane su i korištene nove taktike jer zaposlenici ne reagiraju uvijek na veće naknade ili zvanja. Kako tvrtke uzimaju u obzir vrijednosti i motivaciju svojih zaposlenika, često uviđaju da više novca ne znači uvijek veću produktivnost. Zapravo, neke su tvrtke otkrile da sustav temeljen na nagrađivanju može rezultirati aktivnijim radnicima. Na primjer, ako je zaposlenik stavio u prekovremeni rad zatvaranje projekta, tvrtka je može iznenaditi poklon certifikatom, a ne bonus. Iznenađenje zaposlenika poklonom može rezultirati pozitivnim osjećajima prema organizaciji - osobito ako se dar čini istinitim - što može rezultirati većom produktivnošću.
Korporativna kultura i vrijednosti
Korporativna kultura izravno utječe na to kako se menadžeri i zaposlenici osjećaju i funkcioniraju u svojim radnim okruženjima. Ova tema o organizacijskom ponašanju postala je sinonim za korporativno brendiranje, budući da tvrtke teže ka povezivanju korporativnih i jakih vrijednosti branda. Razvijanje korporativne kulture ključan je element u poslovnim strukturama u kojima pojedini zaposlenici, baš kao i menadžeri, donose odluke koje utječu na krajnji rezultat poslovanja. Zaposlenici se moraju povezati s kulturom s takvim uvjerenjem da djeluju u skladu s tim vrijednostima, neovisno o tome prate li se ili ne. Na primjer, na konkurentnom tržištu bezalkoholnih pića, korporativna kultura tvrtke mogla bi utjecati na svakog zaposlenika - od menadžera prodaje, koji proizvode guraju u vrata masovnog trgovca, do promotivnog tima koji dijeli proizvod u prepunoj trgovini,
Globalizacija
Sudjelovanje u partnerstvu s međunarodnim tvrtkama mijenja način na koji inozemstvo i domaće upravljanje djeluju i funkcioniraju. Uz globalizaciju, menadžment i zaposlenici moraju biti svjesni sukoba međunarodne korporativne kulture koji mogu nastati kao rezultat različitosti. Kada dvije međunarodne organizacije sudjeluju u ostvarivanju profita, njihova korporativna kultura i strategija upravljanja moraju se prilagoditi korporativnim vrijednostima obje tvrtke. Nadalje, međunarodni menadžeri moraju biti svjesni motivacijskih čimbenika koji upravljaju produktivnošću različitih zaposlenika. Osjećaji i vrijednosti koje bi motivirale kućnog radnika, ne mogu se odnositi na članove međunarodnog tima. Primjerice, ugostiteljska tvrtka, s restoranima u Parizu i New Yorku, mogla bi otkriti da se razine produktivnosti u New Yorku povećavaju pomoću savjeta i bonusa, dok u Parizu menadžment i zaposlenici bolje reagiraju na vrijeme odmora.
