Gap analiza je korisna za alat koji pomaže organizaciji da zadrži fokus na veliku sliku. Identificirajući gdje tvrtka trenutno stoji i gdje želi biti, postaje lakše izolirati one metode i strategije koje će postići željenu razinu izvedbe.
Praktična definicija
Koncept analize jazova doista je vrlo jednostavan. Zapravo, mnogi ljudi svakodnevno koriste neki oblik analize praznina. Čim osoba kaže: "Želim izgubiti 10 kilograma", on provodi neku vrstu analize praznina u svojoj glavi, jer je identificirao svoju trenutnu težinu i što bi volio da ta težina bude.
Prednost analize jaza je u tome što je identificiranjem jaza lakše oblikovati plan djelovanja za ublažavanje tog jaza. Uzimajući primjer gubitka težine, razvila bi se strategija za gubitak neželjenih 10 kilograma (tj. Kombinacija prehrane i vježbanja koja uzrokuje deficit kalorija).
Potrebne informacije
Kako bi se na odgovarajući način mogla provesti analiza praznina, potrebno je imati na umu nekoliko preduvjeta. Prvo, osoba ili osobe uključene u analizu nedostataka (analitičar) moraju imati objektivno razumijevanje pitanja koja treba riješiti. Dio tog razumijevanja bit će razumijevanje informacija koje su relevantne. Drugo, analitičar će također morati znati koja je stvarna imovina dostupna. Ta imovina može biti informacijski resursi, profili tvrtki, pravila i postupci, financijska izvješća i drugo. Posljednje, analitičar mora razumjeti prepreke i izazove s kojima se suočavaju u postizanju cilja.
Korištenje analize jaza
Alati za analizu nedostataka kreću se od naprednih statističkih metoda do postavljanja jednostavnog pitanja: "Zašto nismo na meti?" Međutim, tri su modela od posebne važnosti - model McKinsey 7-S, Burke-Litwin povremeni model i Nadler i Model organizacije Tushmanove organizacije.
Model McKinsey 7-S
Model McKinsey 7-S nazvan je po istoimenoj konzultantskoj tvrtki. Model je u osnovi okvir za provođenje analize jaza. Model 7-S ističe sedam skupina: strategija, struktura, sustavi, stil, osoblje, zajedničke vrijednosti i vještine.
Analitičar jednostavno uključuje u trenutno stanje i željeno stanje svakog grupiranja. Dok su grupe očigledne i jednostavnost je vrlo lijepa, grupe su također visoko integrirane. Problem s visokom integracijom jest da se čim se promijeni najmanji aspekt jednog, svi se mijenjaju. Te se promjene mogu pojaviti na prilično neočekivane načine, jer su skupine izrazito usmjerene na ljude. Svaki put kad je ljudski element odredišna točka, očekujte da sljedeća definicija bude dinamična.
Kao rezultat toga, ovaj okvir neće odgovarati svim tvrtkama. Model 7-S najbolje radi u okruženju kao što je proizvodnja, jer postoji veliki broj osoba u radnoj snazi i ta činjenica pomaže u ublažavanju fluktuacija, jer bi to utjecalo na analizu.
Burke-Litwin povremeni model
Burke-Litwinov model, koji su stvorili W. Warner Burke i George H. Litwin, model je organizacijskog učinka i promjene. Model se posebno usredotočuje na upravljanje promjenama. Varijable su podijeljene u dvije skupine - transformacijski čimbenici i transakcijski čimbenici.
Transformacijski čimbenici uključuju okoliš, vodstvo, kulturu organizacije i strategije. Za faktor se kaže da je transformacijski, kada bi promjena tog faktora transformirala poslovanje organizacije na neki temeljni način. Te je čimbenike teško promijeniti jer su vezani u sustave vjerovanja o tome kako bi se poduzeće trebalo voditi; promjene su uglavnom rezultat vanjskih čimbenika.
Transakcijski faktori se nazivaju takvi jer čine dnevne transakcije poduzeća. Na primjer, poboljšanje tih čimbenika može se vidjeti u inicijativama za poboljšanje kvalitete i inicijativama za učinkovitost.
Primarni problem s Burke-Litwinovim modelom je u tome što nema vidljivog protoka iz jedne varijable u drugu. Kao rezultat toga, tvrtka može definirati svoje transformacijske i transakcijske čimbenike, ali to malo doprinosi poboljšanju situacije.
Model organizacijske kongruencije Nadlera i Tushmana
Ovaj model je najpopularniji alat za analizu nedostataka. Lako je implementirati i razumjeti. Model, koji su razvili David A. Nadler i Michael L. Tushman, razmatra procese samog poslovanja i dijeli te procese u tri različite skupine - Input, Transformation and Output.
Ulazni podatak bi uključivao okruženje u kojem posluje, resurse koje posjeduje (materijalno i nematerijalno) i kulturu tvrtke. Transformacija uključuje uspostavljene sustave, ljude i zadatke. U osnovi, transformacija uključuje sve što pretvara ulaz u izlaz. Izlaz se može pojaviti na razini sustava, grupe ili pojedinca.
Koristeći Nadler i Tushmanov model, zapamtite da je model dinamičan; s vremenom će se i morati mijenjati. Također, kongruencija, ili uklapanje, između različitih komponenti je razlog zašto tvrtka djeluje kao što je to učinila, tako da obratite posebnu pozornost na identificiranje kako se faktori međusobno uklapaju. Što se bolje uklapa, to je bolja izvedba tvrtke. Ovaj model djeluje kao okvir koji pomaže analitičaru da uskladi različite čimbenike tvrtke kako bi učinkovito reagirao na vanjsko okruženje i unutarnje uvjete.
