Vi svibanj ne kao što vaše poslovne odluke u odnosu na dumpster ronjenje, ali to je implikacija smeća model. Kao što su istraživači Cohen, March i Olsen opisali 1972. godine, organizacije bacaju sve svoje probleme i moguća rješenja u metaforičku kantu za smeće. Kada trebaju riješiti problem, oni se šuljaju u konzervi i izvlače rješenje gotovo nasumce.
Savjet
-
Model smeća kaže da je većina organizacijskih odluka iracionalna.
Kako organizacije donose odluke
Prije stoljeća, modeli donošenja odluka pretpostavljali su da menadžeri donose odluke o politici i racionalno rješavaju probleme. Suočeni s izazovom, prikupili su sve relevantne činjenice, pažljivo ih ocijenili i odabrali rješenje koje je zadovoljilo najbolje interese tvrtke.
U stvarnom životu to često nije moguće. Menadžeri možda nemaju sve informacije, vrijeme za donošenje odluke ili jasno vide koji je organizacijski izbor najbolji.
Alternativne teorije pretpostavljaju da menadžeri donose odluke iracionalno. Na primjer, inkrementalni model kaže da menadžeri donose sve odluke koje zahtijevaju najmanje moguće napore, čak i ako to nije najbolje rješenje. Cohen, March i Olsen model smeća mogu upraviteljima donijeti više napora od toga. Međutim, ona ipak pretpostavlja da oni donose iracionalne odluke.
Objašnjava se model smeća
U Cohenu, Marchu i Olsenu, donositelji odluka često djeluju u iracionalnom okruženju s mnogo neizvjesnosti. Kao rezultat toga, oni donose odluke bez praćenja racionalnog pristupa prikupljanja činjenica i promišljanja o dokazima. Odlaganje smeća ne ide u potragu za savršenim rješenjem. Umjesto toga, on miješa i odgovara elementima koje je organizacija već nagomilala u konzervu:
- Izbori u potrazi za problemima
- Pitanja i osjećaji u potrazi za odlukama
- Rješenja koja traže pitanja koja mogu riješiti
- Donositelji odluka traže nešto što mogu učiniti
Izvorna teorija iz 1972. usredotočila se na akademske institucije. Kasnije su ga pisci proširili na donošenje poslovnih odluka. Za primjer teorije smeća, razmislite o poduzetniku koji pokreće svoj treći ili četvrti startup. Kada naiđe na problem, njegova prva misao može biti da se osloni na iskustvo: posegnite u kantu za smeće za jedno od rješenja koje je prije koristio u sličnim situacijama.
Je li model istinit?
Kreatori modela smeća ne preporučuju ovaj pristup kao način donošenja odluka. Umjesto toga, tvrdili su da je to način na koji se obično donose odluke. Rješavanje problema u ovom modelu je anarhični nered gdje menadžeri jednostavno iskoriste prvo rješenje koje iskopaju iz smeća. Budući da je to rješenje funkcioniralo jednom, moglo bi opet popraviti stvari, ali to nije zakucavanje.
Kritičari modela imaju nekoliko prigovora. Jedan je da mi ne odabiremo rješenja potpuno slučajno, čak i kad smo pod pritiskom. Umjesto toga, suzdržani smo od naših već postojećih predrasuda. Drugi prigovor je da, iako mnoge odluke mogu izgledati slučajno, to je zato što ne možemo vidjeti neke od temeljnih utjecaja koji ih oblikuju.
Nije bilo mnogo istraživanja koje bi potvrdilo ili opovrgnulo originalni model smeća. To može biti zato što ljudi žele da vođe donose informirane, dobro osmišljene i racionalne odluke. Iracionalno donošenje odluka smatra se nečim što treba izbjegavati, a ne proučavati i analizirati.
Rješava li bilo što?
Smeće može pristupiti zvukovima kao da će proizvesti rezultate smeća. To nije nužno istina. Uspješni poduzetnik ili menadžer često ima mnogo iskustva u rješavanju poslovnih problema. Oslanjajući se na to iskustvo iz prošlosti tako što ćemo doprijeti do limenke može proizvesti dobro rješenje za trenutne probleme.
S druge strane, korištenje onoga što je u smeću može jamčiti da nećete smisliti ništa novo ili originalno koje prije niste isprobali. To može biti pogreška. Ako je najbolje rješenje za trenutni problem je nova ideja, ograničavajući se na ono što je u ne može dobiti najbolje rezultate. Poduzetnici koji dolaze s novim idejama mogu ih dodati u kantu za buduće napore u rješavanju problema.
Cohen, March i Olsen vjerovali su da će donošenje odluka o smeću donijeti manje optimalne rezultate. Izbor upravitelja mogao bi na kraju riješiti problem, ali drugi bi izbor mogao riješiti stvari jednako dobro. Ostali problemi se jednostavno odbijaju od rješenja do rješenja bez da se stvarno riješe. Trio navodi nekoliko mogućih ishoda donošenja odluka o smeću:
- Let, Problemi dugo čekaju u konzervi, a da se ne podudaraju s upotrebljivim rješenjem. Na kraju, oni nikada nisu riješeni.
- Nadzor, Donositelji odluka očajnički žele riješiti problem, tako da mogu uzeti rješenje iz konzervi i primijeniti ga. Rješenje ne odgovara, ali oni koji odluče mogu tvrditi da je sve riješeno.
- rezolucija, Ponekad, uprava će iskopati rješenja iz kante za smeće koja zapravo rješavaju problem. To je više zbog sreće i šanse nego bilo koje vrste racionalnog procesa.
Zašto odlučiti ovaj put?
Kreatori modela smeća vjerovali su da su ljudi donosili odluke na taj način jer racionalno, formalno donošenje odluka često nije bilo praktično.
Školski ravnatelji, na primjer, moraju donositi odluke dok upravljaju s više dionika: studentima, nastavnicima, roditeljima, lokalnim školskim odborima i drugim dužnosnicima, a možda i lokalnom zajednicom. Pokušaj uravnoteženja želja svih tih zainteresiranih strana s racionalnim, analitičkim, smireno obrazloženim pristupom često se pokazuje nemogućim. To je osobito točno kada se odluke moraju donositi u ograničenom vremenu, često pod pritiskom.
Rezultat? Ravnatelji ne donose odluke na temelju njihovog iskustva o tome što funkcionira i mišljenja zajednice o tome koji su ishodi prihvatljivi. Oni također žele da bude očito da naporno rade na tom problemu. Oni mogu donositi odluke samo da bi pokazali da škola radi na rješenjima, čak i ako rješenja nisu od pomoći.
Teorija smeća za smeće: primjer
Studija izraelskih škola utvrdila je tri situacije u kojima administracija nije mogla pristupiti smeću:
- Kada škole moraju donijeti odluku o metodama podučavanja ili rukovanju učenicima
- Kako škole provode reforme koje su im nametnute
- Kako koristiti školske resurse
Nove metode poučavanja često se prenose od viših vlasti s mandatom da ih škole usvoje. Nastavnici ne dobivaju vremena da istraže novi pristup, vide kako mogu raditi ili eksperimentirati s njim. Ako problematičan učenik mora biti discipliniran, rješenje se može usredotočiti na bilo koji put koji će spriječiti njegove roditelje da se žale.
Kako voditelji mogu pomoći
Po mišljenju Cohena, Marcha i Olsena, vodstvo ima ograničenu ulogu u oblikovanju odluka organizacije. Dobar vođa ne može zaustaviti donošenje odluka o smeću, ali oni mogu utjecati na ono što izlazi iz limenke:
- Oni postavljaju raspored kada se organizacija bavi pitanjima ili problemima.
- Oni su osjetljivi na interese i uključenost osoblja koje radi na rješenjima.
- Oni odbacuju inicijative za rješavanje problema koje su postale beznadno zamršene i nedjelotvorne.
- Oni prihvaćaju da njihovi planovi mogu biti više simbolički nego produktivni.
- Oni odlučuju koliko truda i energije posvetiti rješavanju problema.
- Oni pružaju veze s dostupnim resursima.
Studija uspjeha i neuspjeha IT projekata pokazala je da rezultati ovise o tome je li vodstvo hijerarhijsko i odozgo prema dolje ili ovlašteno niže rangiranim zaposlenicima da sudjeluju. Vjerojatnije je da će projekti koji su omogućili veće sudjelovanje u odlukama uspjeti.
Možda je najučinkovitija stvar koju vođe mogu učiniti jest svjesni izbor da ne koriste odluke o smeću. Namjerno nastojanje da se traže nova rješenja i ideje, a ne reciklira ono što je u konzervi ili što uzrokuje najmanje neugodnosti, može dug put prema dobrim rezultatima.
