Sustavi ocjenjivanja rada pomažu organizacijama da opravdaju svoje odluke o zapošljavanju. Sustav se može sastojati od više od samo godišnjeg pregleda učinka. Snažan sustav procjene može uključivati godišnji pregled, kao i nagrade, pohvale i disciplinske postupke. Svrha osnovnog sustava ocjenjivanja rada je prepoznati i održati snažne performanse i motivirati zaposlenike da se poboljšaju u područjima u kojima njihov radni učinak ne zadovoljava standarde tvrtke.
Savjet
-
Sustav ocjenjivanja prepoznaje i nagrađuje zaposlenike koji zadovoljavaju ili premašuju očekivanja vašeg poduzeća. Sustavi ocjenjivanja rada također identificiraju područja u kojima marginalni zaposlenici mogu poboljšati svoje vještine i znanje.
Ciljevi ocjenjivanja
Organizacije koriste ocjene rada kako bi donosile odluke o zapošljavanju koje pomažu poduzeću u postizanju niza ciljeva. Ocjena rada je korisna u pomaganju poslodavcima da odluče hoće li dugoročno računati na novog zaposlenika ili će povećati plaću zaposlenika. Osim toga, proces ocjenjivanja rada može biti posebno koristan u određivanju potencijala zaposlenika za povećanim odgovornostima, višim razinama radnih mjesta ili napredovanjem. Prijenosi poslova, preraspodjela ili demotions su druge odluke o zapošljavanju koje se mogu temeljiti na ocjeni rada zaposlenika.
Kada je zaposlenik u ranoj fazi svog mandata s tvrtkom, tvrtka bi mogla koristiti procjenu kako bi utvrdila je li posao dobro prikladan za njegove vještine i kvalifikacije. Za novozaposlene radnike, ova procjena može se dogoditi od 60 dana do 6 mjeseci od datuma početka rada zaposlenika. Dulje razdoblje (šest mjeseci) daje poslodavcu dovoljno vremena za promatranje uspješnosti zaposlenika gotovo svih dodijeljenih radnih zadataka i odgovornosti. Ona također pruža dovoljno vremena da se utvrdi postoji li kulturna podobnost u smislu koliko dobro novi zaposlenik gradi radne odnose kroz slaganje sa svojim kolegama, kolegama i supervizorom.
Na temelju toga koliko su visoke (ili niske) njihove ocjene na ocjeni rada, zaposlenici koji obavljaju iznimno poslove mogu dobiti povišice ili bonuse. Na primjer, tvrtke koje nagrađuju radnike s bonusima temeljenim na uspješnosti mogu koristiti metodu ocjenjivanja bodova kako bi utvrdili koliko će tvrtka biti velikodušna kada dođe vrijeme za bonus. Isto tako, ako se uvede skala povećanja plaće, zaposlenici koji samo ispunjavaju standarde poslovanja tvrtke primili bi najniže postotno povećanje plaće, dok bi zaposlenici čiji je učinak izvanredan ostvarili najveće povećanje plaće ili bi mogli dobiti na kraju godine bonus koji ih nagrađuje za izvrsne performanse.
Odluke o zapošljavanju, kao što su transferi i premještanja, mogu ovisiti o tome koliko dobro zaposlenik zauzima mjesto na svom trenutnom poslu. Primjerice, zaposlenik čija je izvedba ocijenjena osrednjom za rad u položaju klijenta može pokazati daleko bolju izvedbu u ulozi koja ne zahtijeva interakciju s klijentima tvrtke. Konkretno, prodajni predstavnik koji smatra da je izazov njegovati odnose s klijentima može biti bolji u ulozi iza kulisa gdje nije dužna komunicirati s klijentima. Ovakva odluka o zapošljavanju može se poduprijeti ocjenom izvedbe koja pokazuje da je postigla manje rezultate u razvoju odnosa, ali ima visoke rezultate u zadacima koji su usmjereni na detalje i koji ne zahtijevaju stalnu interakciju s klijentima ili klijentima.
Ocjena rada se obično koristi u razvojne svrhe, kao što je pružanje obuke ili smjernica o tome kako poboljšati radni učinak zaposlenika ili pomoći zaposleniku u stjecanju novih vještina. Bez obzira na to da li ocjene uspješnosti sadrže samo brojčane rezultate ili uključuju nadzorne povratne informacije u narativnom formatu, pregled je izvrstan izvor informacija.Te se informacije mogu koristiti za odlučivanje o vrsti obuke koja je potrebna kako bi se pomoglo zaposleniku da poboljša svoje performanse ili mogućnosti profesionalnog razvoja koje će joj pomoći u pripremi za buduće vodstvo, na primjer. Za zaposlenike s visokim potencijalom, dosljedno jaka radna učinkovitost koja je dokumentirana u godišnjim procjenama često je opravdanje za donošenje odluka o promidžbi.
Drugi cilj procjene učinka odnosi se na motivaciju. Zaposlenici koji primaju pohvale i priznanje za dobro obavljen posao često su motivirani da održe ili čak poboljšaju svoj posao. Dok povećanje plaća može biti motiv za neke radnike, priznanje kao što je nadzorno ocjenjivanje njihove tehničke stručnosti kao "izvanrednog" je inspiracija koju drugi zaposlenici cijene više od, recimo, 3-postotnog povećanja plaće.
Metode ocjenjivanja uspješnosti
Postoji nekoliko popularnih metoda ocjenjivanja ili pregleda. Odabir najbolje metode ovisi o čimbenicima kao što su razine i pozicije unutar vaše organizacije, nadzorna i upravljačka stručnost te vrsta radnih zadataka i zadataka koje vaši zaposlenici obavljaju. Na primjer, ako ste supervizor u proizvodnom pogonu, procjena zasnovana na proizvodnji idealno odgovara radnim dužnostima zaposlenika. Procjena zasnovana na proizvodnji obično koristi numeričku ljestvicu koja mjeri učinak zaposlenika. Zaposlenici čiji rezultati ne zadovoljavaju vaše standarde minimalne količine ili zaposlenike čiji rezultati ne zadovoljavaju vaše standarde kvalitete vjerojatno će dobiti izvješće o niskoj ocjeni ili ocjenu.
Neke od uobičajenih vrsta ocjenjivanja rada uključuju upravljanje prema ciljevima, grafičke ljestvice ocjenjivanja, povratne informacije s više igrača i prisilno rangiranje. Koji ćete izabrati za svoje zaposlenike ovisi o funkcijama posla, položaju ili rangu i želite li da vaši zaposlenici završe samoprocjenu ili suradnike kako bi pružili povratne informacije.
Upravljanje ciljevima, ili MBO, procjene sadrže specifične ciljeve ocjenjivanja, koje su rukovoditelji i rukovoditelji zajedno radili kako bi identificirali završetak tijekom razdoblja pregleda. Tijekom rasprave o ocjenjivanju upravitelj i supervizor pregledavaju svaki cilj, radnje koje je zaposlenik poduzeo kako bi postigao svaki od njih i je li cilj završen. Ako menadžer nije uspio postići cilj, obično raspravlja o tome koliko je daleko menadžer u postizanju tog cilja i prepreke koje su je možda spriječile da završi 100 posto. Za ciljeve koje je menadžer postigao, zaposlenik bilježi da su ta postignuća dovršena i dodaje komentare koji opisuju korake koje je poduzela kako bi ih ostvarila. Ona bi također mogla dodati bilo kakve izazove s kojima se susrela dok je radila na tom cilju. Ovakvi komentari mogu biti korisni ako im se dodijele slični ciljevi ili bi mogli biti korisni njenom nadzorniku u određivanju je li cilj zaista ostvariv. Cjelokupna procjena dovršenog MBO-a može odrediti jesu li ciljevi bili prikladni za zaposlenikove vještine ili razinu iskustva.
Grafičke ljestvice ocjenjivanja često su najjednostavniji i najbrži način ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika; međutim, postoji mogućnost da subjektivnost iskrivljuje rezultate, na temelju percepcije i ocjene supervizora. Ovaj obrazac ocjenjivanja sadrži osobine zaposlenika i stilove rada, kao i ljestvicu ocjenjivanja (na primjer, skala od 1 do 5, od kojih je 5 odlična). Alternativno, skala ocjenjivanja može se kretati od "siromašnih" do "prihvatljivih" do "izvrsnih". Nadzornik ocjenjuje svaku značajku ili kvalifikaciju. Ako tvrtka želi povratnu informaciju od zaposlenika, možda postoji još jedan stupac za zaposlenika koji će dati samoocjenjivanje. Jedan od izazova poziva na povratne informacije od zaposlenika je usklađivanje potencijalne udaljenosti u ocjenama. Primjerice, zaposlenik može ocijeniti svoje organizacijske sposobnosti izvrsnim, dok nadzornik smatra da je njezina izvedba prihvatljiva. Uključivanje specifičnih radnih zadataka za ocjenjivanje je jedan od načina da se eliminira subjektivna priroda ove vrste ocjenjivanja. Jednostavnim dodavanjem čimbenika kao što su "preokreti u dodijeljenom radu na vrijeme i bez grešaka" ili "radi suradnje s članovima tima za izvršavanje dodijeljenih zadataka", možete kontrolirati količinu subjektivnosti koju nadzornik prenosi dok završava ovu vrstu procjene.
Višestruke povratne informacije - obično se radi o ocjenama od 360 stupnjeva - traže povratne informacije od nadzornika, kolega i izravnih izvješća zaposlenika. Ova vrsta procjene zatim procjenjuje radni učinak zaposlenika s tri različite perspektive, a posebno je korisno za supervizore prve razine koji rutinski rade s upraviteljem o kojem izvještavaju, vršnjacima s kojima surađuju i zaposlenicima koje nadziru. Prednost procjena od 360 stupnjeva je u tome što oni identificiraju područja za poboljšanje i, naravno, naglašavaju područja u kojima zaposlenik ističe. Važno je prikupiti povratne informacije od nekoliko ocjenjivača kako bi procjena ove vrste bila doista učinkovita. Na primjer, ako nadzornik ima samo jedno izravno izvješće, očito je što je ocjena tog podređenog, i samo znajući kako podređeni ocjenjivani supervizor može napraviti neugodan radni odnos. Stoga je mudro imati barem tri ocjenjivača u svakoj kategoriji: najmanje tri vršnjaka i tri izravna izvješća.
Metodu ocjenjivanja prisilnog rangiranja popularizirao je bivši izvršni direktor tvrtke General Electric Jack Welch. Koristeći ovu metodu, supervizori rangiraju zaposlenike u tri skupine: 20 posto najvećih radnika, srednjih 70 posto i donjih 10 posto. Često se naziva "rang i yank" metodom, što znači da supervizori smatraju donjih 10 posto radnika zaposlenima koji doista nisu bitni. Mogu se prekinuti jer njihova izvedba ne zadovoljava standarde tvrtke. Srednji 70 posto zadržava svoja radna mjesta, ali također primaju treniranje, obuku i profesionalni razvoj koji će ih, nadamo se, motivirati da se trude da se pridruže top 20 posto zaposlenika ili barem ne uđu u dno 10 posto do sljedećeg procjena učinka dolazi. Top 20 posto su superzvijezde i očito su toliko vrijedne za tvrtku da ne samo da zadrže svoja radna mjesta, nego su nagrađeni za uzorno izvođenje s povećanjem plaća, bonusima ili oboje. (Zaposlenici u srednjem rasponu mogli bi primati i povišice i bonuse, ali ne tako velikodušno kao vrhunski). Ova vrsta metode ocjenjivanja zahtijeva mnogo posla kako bi se zaposleni pripremili za ovu vrstu pregleda, a to zahtijeva obuku supervizora da ih spriječi od slučajnog ili proizvoljnog rangiranja zaposlenika na temelju bilo čega osim njihovog radnog učinka.
Izvješće o ocjeni uspješnosti
Pisano izvješće o ocjeni rada važno je iz dva kritična razloga. Prvo, zato što se ocjene izvedbe obično koriste za donošenje odluka o zapošljavanju kao što su povišice za plaće, promocije, degradacije, bonuse i radne zadatke ili transfere, trebate imati dokumentaciju koja podržava vaše odluke. Drugo, svaki zaposlenik ima pravo da ima tiskani primjerak (ili elektroničku kopiju, ako radite bez papira) procjene za svoje osobne datoteke.
Kada vodite raspravu o ocjenjivanju rada, predstavite zaposleniku njegovu kopiju i pregledajte je na sastanku licem u lice kada je to izvedivo. Proces ocjenjivanja je najučinkovitiji ako imate raspravu u privatnom uredu ili konferencijskoj dvorani, po mogućnosti na neutralnom mjestu i za nadzornika i za zaposlenika. Privatnost je najvažnija kada raspravljate o uspješnosti zaposlenika, osobito ako se ocjena rada bavi osjetljivim pitanjima ili ako uključuje ozbiljnu zabrinutost u vezi s radnim učinkom zaposlenika ili radnim navikama. Ako upravljate udaljenim radnikom, pružite zaposleniku kopiju e-pošte, označenu povjerljivo, prije nego što pregledate njegovu izvedbu u konferencijskom pozivu. Način na koji prezentirate procjenu zaposlenika često može utjecati na moral zaposlenika i zadovoljstvo poslom.
Cilj ocjenjivanja rada je komunicirati koliko dobro zaposlenik obavlja svoje radne dužnosti ili komunicirati zaposleniku da ste uloženi u njegov profesionalni razvoj. Ključni element u ovom priopćenju je stvarno izvješće o ocjenjivanju. On daje zaposleniku referencu na koju se može pozivati tijekom sljedećeg razdoblja ocjenjivanja kako bi vidio gdje stoji u smislu ispunjavanja standarda rada vaše organizacije.
