Proračun u organizaciji, također poznat kao godišnji proces planiranja, osmišljen je kako bi menadžerima osigurao nacrt za poslovanje tvrtke. Proračun pokazuje što tvrtka namjerava potrošiti kako bi ostvarila prihode, što su projicirani prihodi i dobit koju će tvrtka ostvariti ako ostvari svoje ciljeve prihoda. Čak i unutar tvrtki u kojima je sustav budžetiranja već niz godina na snazi, proces nije u potpunosti učinkovit.
Sažetak tradicionalnog pristupa
Tradicionalni pristup budžetiranju spoj je top-down i bottom-up metoda proračuna. Odozgo prema dolje, top menadžment postavlja ciljeve za godinu i komunicira ih niz zapovjedništvom. U izradi proračuna odozdo prema gore, voditelji odjela pripremaju proračune za poslovni segment za koji su odgovorni i šalju proračun do najvišeg rukovodstva radi konsolidacije u proračun ili plan za cijelu tvrtku.
Nerealni ciljevi
Ciljevi koje su postavili viši rukovoditelji uključuju specifične ciljeve rasta prihoda, kao i smjernice u vezi s rashodima. Tvrtka bi mogla postaviti cilj povećanja prihoda za 10 posto ili smanjenja troškova za 5 posto. Osim ako ljudi na vrhu ne traže ulaz od rukovoditelja odjela koji su odgovorni za postizanje rezultata, rukovoditelji na nižim razinama vjerojatno će ciljeve smatrati proizvoljnim, nepoštenim i nedostižnim.
Nije uključeno
Pristup odozdo prema gore može značiti da samo rukovodeće osoblje doprinosi izradi proračuna odjela - zaposlenici ispod upravljačke razine nisu uključeni u proces. Ti zaposlenici često imaju ključne informacije koje bi mogle rezultirati realnijim, ostvarljivijim planom. Prodajno osoblje, na primjer, može znati da određeni proizvodi počinju opadati popularnost kod kupaca, pa bi marketinške resurse trebalo primijeniti na proizvode s većim potencijalom rasta.
Proračun uvijek raste
Kako bi pripremili svoje proračune, voditelji odjela često uzimaju prošlogodišnji proračun i dodaju dodatni iznos, kao što je 8 posto, za pokriće pretpostavljenog povećanja troškova. Oni ne troše vrijeme na razmatranje svih rashoda stavke retka kako bi vidjeli jesu li postojala područja u kojima su sredstva potrošena. Ono što bi trebali učiniti jest tražiti izdatke koji nisu doprinijeli poboljšanju učinkovitosti ili povećanju prihoda te ih smanjiti iz proračuna za sljedeću godinu, a ne dodati ih 8 posto.
Obloge, zatim rezanje
Iskusni rukovoditelji odjela su vješti u igranju "proračunske igre". Oni znaju da će najviše rukovodstvo uzeti proračun koji podnose i odrezati određeni iznos od njega, pa traže više novca nego što im je stvarno potrebno. Kada se odobri revidirani proračun, ispada da su dobili sve što su željeli. Time se kažnjavaju drugi menadžeri koji su bili iskreni u svojim nastojanjima da podnesu realnu prognozu troškova, a zatim su se morali suočiti sa smanjenjem proračuna.
Krutost
Tvrtke mogu proračun koristiti kao kaznenu napravu, a ne kao smjernicu. Menadžeri koji ne precizno postižu rezultate prognoze podvrgnuti su oštrim kritikama od strane višeg rukovodstva i mogu čak dobiti loše ocjene uspješnosti. Istina je da posao vrlo rijetko postiže svoje prognoze. Previše varijabli utječe na uspješnost tvrtke, uključujući konkurente koji postaju jači ili gospodarstvo postaje slabije. Najviše rukovodstvo mora uzeti u obzir ove čimbenike kada ocjenjuje uspješnost voditelja odjela, a ne gledati samo na odstupanja od proračuna.
