Procjene uspješnosti zaposlenika uključuju pojedinosti o tome kako je zaposlenik proveo svoj posao tijekom razdoblja pregleda i kako može poboljšati uspješnost u budućnosti. Te procjene često su povezane s odlukama o povećanju plaća i mogu utjecati na pravo na napredovanje. Kako bi pravilno ocijenili uspješnost zaposlenika, menadžeri trebaju uspostaviti jasne ciljeve za svoje zaposlenike i držati ih odgovornima za postizanje tih ciljeva. Ovisno o vrsti zaposlenika, ovi ciljevi mogu imati različite oblike.
Radnici koji nisu izuzeti
Mnogi zaposlenici koji nisu izuzeti rade u kategoriji transakcijskih zadataka. Oni izvode ponavljajuće ponavljanje određenog zadatka, kao što je odgovaranje na pozive za tehničku podršku ili obradu zahtjeva za kredit. Oni imaju ograničenu sposobnost donošenja odluka o alatima i procesima koje koriste. Za te zaposlenike, ciljeve treba povezati izravno s metricama uspostavljenim za praćenje poslovne uspješnosti u njihovom operativnom području.
Na primjer, agenti tehničke podrške bili bi odgovorni za upravljanje svojim vremenom poziva, osiguravajući da se problemi s klijentima rješavaju i poštuju pravila tvrtke. Takva ponašanja mogu se mjeriti za pojedinca i uspoređivati s ciljevima i vršnjačkom izvedbom.Stoga je jedan cilj za agenta tehničke podrške da "postigne rješavanje problema kupaca na početnom kontaktu najmanje 80 posto vremena". Također možete uspostaviti cilj kao što je "održavanje prosječnog trajanja poziva na mjesečnoj razini od 7,5 minuta ili manje." I, konačno, kako bi se osiguralo da zaposlenici ne idu izvan politike tvrtke kako bi zadovoljili kupce ili održali kratke pozive, upotrijebite cilj kao što je "održavanje ocjene kvalitete praćenja na ili iznad 90 posto mjesečno."
Izuzeti pojedini suradnici
Izuzeti radnici koji djeluju kao neovisni suradnici, a ne menadžeri, imaju različite zahtjeve za radom i različite ciljeve od onih koji nisu izuzeti od zaposlenika i upravljačkog osoblja. Ovi pojedinci mogu upravljati projektima, analizirati poslovne podatke ili stvarati tehničke dokumente. Njihov rad manje je mjeren korištenjem konvencionalnih operativnih metrika, a njihov se uspjeh više oslanja na učinkovit timski rad, vještine organizacije i sposobnost upravljanja projektima.
Za voditelja projekta stvorite cilj poput "ispuniti dogovorene projektne događaje najmanje 85 posto vremena". Drugi cilj za takvog pojedinca mogao bi biti "postizanje ocjene zadovoljavajuće ili veće od dionika projekta najmanje 90 posto vremena". Uključivanje financijskog aspekta uloge voditelja projekta, što je obično ključni ishod za poslovanje, uključuje cilj kao što je "ispuniti ciljeve službene neto dobiti najmanje 95 posto vremena za provedene projekte". Dok voditelji projekata nemaju uvijek kontrolu nad financijskim aspektima procesa na kojima rade, trebali bi biti odgovorni za donošenje odluke o otkazivanju projekta koji nije u najboljem interesu tvrtke.
Menadžeri
Menadžeri s izravnim izvješćima odgovorni su ne samo za posao koji obavljaju, nego i za rad svojih timova. Oni su također odgovorni za specifične zadatke upravljanja, kao što su nadzor zaposlenika, rukovanje sukobima i koordiniranje raspodjele resursa. Menadžeri obično imaju ovlast mijenjati postupke i utjecati ili mijenjati politike kako bi odgovarali promjenjivim poslovnim potrebama i zahtjevima kupaca. Stoga njihovi ciljevi moraju odražavati očekivanja u vezi s ukupnim poslovnim rezultatima u njihovom području, kao i razvoj njihovog osoblja. Prilikom postavljanja ciljeva upravitelju uzmite u obzir da u suštini postavljate ciljeve za područje poslovanja koje pojedini pokretači obavljaju.
Na primjer, dajte upravitelju grupe tehničke podrške cilj kao što je "postizanje ocjene zadovoljstva kupaca na razini od 90 posto ili više." Kako bi se prilagodila komponenti razvoja zaposlenika, koristite cilj kao što je "stvaranje i održavanje planova sukcesije za najmanje 80 posto kritičnih radnih mjesta" ili "postizanje stope promocije u najvišem kvartilu svih menadžera".
