Zamislite da vaše poslovanje raste brzim tempom - tako brzo, zapravo, da se odlučite za internacionalizaciju. Uspostavljanje prodajnih mjesta, proizvodnih pogona ili distribucijskih partnera u inozemstvu otvara vaše poslovanje novim tržištima, novim resursima i novim putevima za profit.
Međutim, kad je riječ o ljudskim resursima, on predstavlja određene izazove. Kako ste zaposleni u poslovanju tvrtke u inozemstvu? Kako ih upravljate? Jedna mogućnost je da se operacije prebace na upravitelje zemlje domaćina koristeći sustav zapošljavanja poznat kao policentrični pristup. Pravilno izveden, policentrični model može vam pomoći smanjiti troškove i odgovoriti na lokalne kulture.
Savjet
-
Dok je jeftinije i uspješniji da bi koristio lokalne menadžere nego za upravitelje iz domovine, policentrični pristup ima tendenciju izolirati podružnicu od sjedišta tvrtke, a menadžeri se suočavaju s nezaustavljivim staklenim stropom.
Životni ciklus međunarodne tvrtke
Recimo da tvrtka u SAD-u želi kupiti tvornicu u Argentini. Kako poduzeće poduzima prve korake u Južnoj Americi, u početku će raditi s predstavnicima izvan tvrtke kako bi obuhvatili novo mjesto i tržišta. Ti predstavnici, koji mogu biti poslovni partneri ili konzultanti, obično se nalaze u zemlji domaćinu i razumiju tu zemlju. Ljudski resursi još uvijek ne predstavljaju problem na ne-domaćoj strani.
U nekom trenutku, poslovanje otvara vlastite operacije u inozemstvu. Sada počinje koristiti etnocentrični pristup, gdje tvrtka ispunjava svoje najvažnije pozicije s upraviteljima iz SAD-a koji se u ovom primjeru presele u zemlju domaćina - Argentinu. Glavno sjedište ostaje u SAD-u, a posao neće dovesti nikakve Argentinske zaposlenike u svoje sjedište.
Kretanje prema policentričnom pristupu
Kako se poslovanje uspostavlja u državi domaćinu, ona može odlučiti da operacije prebaci na argentinske državljane kako bi upravljali podružnicom. To je poznato kao policentrični pristup za osoblje. Lokalni upravitelji vodit će podružnicu dok državljani SAD-a nastavljaju nadzirati globalne operacije iz sjedišta matične zemlje. Ideja je smanjiti troškove i pomoći poduzeću da odgovori na lokalnu kulturu.
Konačno, potpuno globalizirano poslovanje tražit će najbolje ljude za radna mjesta diljem međunarodne organizacije, bez obzira na njihovu zemlju podrijetla. Sa istinom geocentrični pristup, i zaposlenici u SAD-u i Argentini imat će jednak udarac na radna mjesta u argentinskoj podružnici i sjedištu SAD-a. Ta je politika privlačna iz perspektive najboljeg korištenja vještina, ali nije uvijek praktična.
Zašto tvrtke biraju policentrični pristup?
Tvrtke biraju policentrični pristup iz dva razloga: to je jeftinije i uspješniji koristiti lokalne menadžere nego one iz inozemstva. Lokalno osoblje plaća se po lokalnim cijenama, što smanjuje platni spisak ako se podružnica nalazi u regiji s nižim platnim razredima u usporedbi s matičnim društvom. Osim toga, nema paketa za preseljenje, što može spasiti tvrtku nekoliko desetaka tisuća dolara ako bi se menadžeri u matičnim zemljama inače morali snažno poticati da se presele u inozemstvo.
Još je važnije da postoji visoka stopa neuspjeha kada se od menadžera SAD-a traži iseljenje u inozemstvo. Istraživanja pokazuju da tri četvrtine svih multinacionalnih poduzeća u SAD-u imaju etnocentrični pristup stope neuspjeha od 10 posto ili više, i tvrtke imaju sve teže vrijeme zapošljavanja osoblja za strane postove.
Koji su razlozi za neuspjeh iseljenika?
Glavni razlozi za neuspjeh iseljenika su:
- Upravitelj se ne može prilagoditi kulturi nove zemlje.
- Partner upravitelja ili djeca ne mogu se prilagoditi novoj zemlji. Na primjer, djeca ne vole svoju novu školu ili supružnik pati od karijere.
- Pojavljuju se i drugi obiteljski problemi, kao što je podjela obitelji ako se djeca šalju u internat tijekom zadatka u inozemstvu.
- Radno okruženje je različito od onoga na što je upravitelj naviknut, a ti su problemi pogoršani jezičnim barijerama i ograničenom mrežom podrške.
- Menadžer podcjenjuje izazove s velikim inozemnim odgovornostima.
Postoje mnoge posljedice neuspjeha iseljenika, a troškovi odabira i obuke zamjenskog menadžera često su vrh ledenog brijega. Organizacije mogu doživjeti ogromne smetnje kada menadžer ode, uzrokujući pad produktivnosti, odnose s klijentima kako bi posrnuli i moral se srušio. Prema nekim procjenama, zamjena neuspjelog iseljenja može koštati između 40.000 i 1 milijun dolara po upravitelju.
U tom kontekstu možete vidjeti zašto je policentrični model obično jeftinija i uspješnija opcija.
Stakleni strop za upravitelje
Dok policentričan pristup ima koristi u smislu troškova i dugovječnosti, za samog upravitelja može imati značajne mane. Prvo je problematično pitanje mobilnost u karijeri. Ako je lokalni upravitelj učinkovito vezan za operacije zemlje domaćina, kako može steći inozemno iskustvo? Policentrični pristup ograničava kretanje između matične zemlje i zemlje domaćina. Dakle, lokalnom upravitelju postaje gotovo nemoguće napredovati iznad viših pozicija u svojoj podružnici.
Ako se rukovoditelji i rukovoditelji podružnice osjećaju ogorčeno zbog staklenog stropa, imate problem. Visoka stopa fluktuacije i nizak moral su prirodna posljedica ograničene mobilnosti u karijeri.
Izolira sjedište od stranih podružnica
Budući da lokalni menadžeri bolje razumiju lokalna tržišta, policentrični pristup je dobar način za smanjenje opasnosti kulturna kratkovidost, Kratkovidost nastaje kada tvrtka ne razumije kulturne razlike koje zahtijevaju različite pristupe marketingu i poslovanju u zemlji domaćinu. Održavanje policentričnog lokalnog upravljanja znači da postoji manje jezičnih barijera i omogućuje multinacionalnim da razviju snažne kulturne veze u zemlji domaćinu.
Druga strana je da su menadžeri zemlje domaćina u suštini prepušteni sami sebi.Može se stvoriti praznina između zemlje domaćina i rukovoditelja roditelja, što otežava učinkovitoj komunikaciji sa zaposlenicima u zemlji domaćinima ili donošenju strateških odluka.
Kada je riječ o integraciji, policentrični pristup obično je lošiji od etnocentričnog pristupa. Kada menadžeri u matičnim zemljama zaposle strance, oni sa sobom donose kulturu i politiku sjedišta. Ti menadžeri imaju bolje šanse da usklade podružnicu s interesima sjedišta nego menadžer koji nikada nije živio ili radio u domovini.
Nema dosljednosti u odlučivanju ili izvješćivanju
Bez obzira na korišteni model zapošljavanja, tvrtka će obično svoje poslovne politike primijeniti od matičnog društva i prilagoditi ih tako da budu više u skladu sa zahtjevima podružnice. Time se osigurava dosljednost među podružnicama.
Policentričnom politikom gube se ekonomije razmjera, koje bi trebalo steći kao podružnice istim receptom. Mogu postojati nedosljednosti u strukturama izvješćivanja u različitim podružnicama.
Postoji i opasnost da će lokalno osoblje otići na vlastitu igru. Na primjer, oni mogu stvoriti vlastite standarde zapošljavanja i promicanja koji su pristrani prema referentnom okviru upravitelja domaćina. Pretpostavimo da je zapovjedništvo u vezi s ravnopravnošću spolova i da nastoji zastupati žene na svim razinama organizacije, sve do višeg rukovodstva. Ta se politika može dobro odigrati u SAD-u, ali zemlje poput Indije povijesno su se borile s raznovrsnošću i standardima uključenosti zbog predrasuda koje su ugrađene u kulturu zemlje.
Postoji rizik da će doći do sukoba između podružnice i matičnog društva zbog različitih procesa razmišljanja.
